原标题：专访太保产险董事长顾越：适应市场再造组织架构 解决好数字化时代课题
从1993年加入中国太保起，中国太保产险董事长顾越已是从业28年的“老太保人”，见证和参与了中国太保及中国保险业发展的一系列关键节点。
回首来时路，顾越感慨万千。“现在一些金融企业遇到的风险，其实在90年代以前我们也遇到过，但因为我们吸取经验教训，并视为企业发展生命线来看待，才有了今天的中国太保产险。”
对于中国太保产险发展之路的回顾和展望，顾越概括为：“第一步要找到生存之道，能够很好地生存下来；第二步在生存的基础上要恢复增长，赶上整个产险业的发展节奏；第三步要向高质量发展方向目标迈进。”
图/中国太保产险董事长顾越
创新是社会进步、企业发展的核心动力
2020年，中国太保产险保险业务收入1497.22亿元，同比增长11.2%。其中，车险保费收入956.70亿元，同比增长2.6%，领先行业2个百分点；续保率同比提升5.4个百分点。
非车险业务收入同比增长29.9%，占比提升5.2个百分点，达到35.9%；健康险、责任险、农险等新兴业务领域保持快速发展，其中农险实现原保费收入94.42亿元，同比增长39.3%，市场份额快速提升。
对于太保产险的优异表现，顾越表示，能不能把握市场发展的脉络至关重要。以农险为例，“其实，早几年农险并不被市场看好，发展水平也还不高，但中国是农业大国，农村农业现代化是国家现代化发展进程中的重要环节，农险必有可为。”
基于这一逻辑，2015年，中国太保产险提出全面打造适应未来农险发展的 “双创”模式，即产品创新和技术创新。“大力发展农险成为公司这两年增长动能当中非常重要的推动力，始终保持高速增长。”
2020年，中国太保产险农险的市场份额位列第三，与第二差距不大，而原来在这一领域的市场份额基本空白。
目前，在产品创新领域，中国太保产险已经建立健全了完整的农险产品体系，比如“保险+期货”、价格指数类的保险、完全成本保险和收入保险等；在技术创新领域，“e农险”技术平台从2015年的1.0版本已经升级到2020年的6.0版——“e农险fast”，并发起设立了中国第一家的农险研究院等。
在这一过程中，离不开与太平洋安信农险的融合发展。顾越介绍，截至目前，中国太保产险从控股安信农险，到更名为太平洋安信农险，融合发展推进有力，进展顺利。
谈及近年来市场频频踩雷的个人信用保证保险，顾越坦言：“这个产品风控难度高、风险较大，我们既看到了个人消费信贷市场宽广，同时也看到了其中风险所在，进行了很多准备工作。坚持'风控优先'的原则，在开展之初主要工作放在引进风险专业人员、建立风险模型、构建完整风险管理体系等方面。未来，这类业务仍要坚持稳健发展，实行更为严格的风险管理体系。”
此外，顾越透露，对于新能源车、无人驾驶等新课题，中国太保产险亦在积极探索。例如，中国太保产险引进且有模型落地的里程保险，目前正在大规模内测，已经具备了商业化的前提条件，正积极向监管部门申报。
在中国太保产险发展的过程中，将培育和孵化良好的创新文化看得颇为重要。在顾越眼中，创新是社会进步、企业发展的核心动力。“近年来，公司通过每年举办一次创新大会等方式，让每个机构、员工都能将创新作为自觉的行动，形成太保产险的创新文化。”
顾越强调，保险公司需要把握好未来30年数字化的趋势。“当前，数据已经成为重要的生产要素，数据、技术等新要素融入经济社会发展、推动生产力跃升的潜能巨大。数字化的本质是连接，如果没有连接的话，数字化是空话。例如，华为最近参加了这届上海车展，华为不造车，而是要建立车与人，车与万物连接的平台。”
顾越指出，数字化刚刚起步，未来30年可能是数字化的30年。“站在新起点、面向新征程，如果我们把人、理念、趋势把握好，相信太保中国产险未来30年能解决好这个时代赋予的课题。”
车险综改后传统组织架构亟待改革
市场瞬息万变。顾越坦言，随着中国保险市场的发展，保险公司面对的环境发生了一系列变化，必须要在组织架构方面适应这种环境变化。企业的生命力来自多个方面，但其中组织活力是重要的组成部分，没有组织活力难以适应市场的变化或者把握未来发展趋势。
“几年前已经预感到原有的传统架构难以适应市场变化，特别是经历了车险综改以后。车险综改带来新的变化也为组织架构改革奠定了良好基础。”
顾越提及的车险综改，是指银保监会2020年9月19日发布实施的《关于实施车险综合改革的指导意见》。车险综改对产险公司而言，既是机遇也是挑战，将推动产险公司走精细化、差异化发展之路，注重车险与非车险业务的协调发展。
组织架构需要适应市场变化。从中国太保产险的实践看，首先，是打造客户维度下的车险、非车险产品“合二为一”的组织架构体系，改变过去以产品维度为主的运行方式，实现从原有产品经营的组织体系向客户经营的组织体系转变。
“四年前，中国太保产险便在非车条线进行了客户维度的架构再造，某种程度上为现在车险条线架构改造打下了基础；一年前，又先行设立了个人客户经营中心，目前客户的渗透率，保费渗透率、线上化率和客户黏性客户经营指标均有较大幅度的提升。”
2021年，中国太保产险董事会通过了“合二为一”的体系架构改革方案，建立了个人客户经营管理体系和法人客户经营管理体系的新架构组织体系。
谈及对此的体会，顾越表示，第一，过去在产品维度下的经营，更多的是追求更大数量的绝对值增加，更多是在做增量。现在在客户维度下经营，更多的是客均价值的深度挖掘。本质上产品维度的客户经营和客户维度的产品经营是两个决然不同的经营理念。
第二，把客户需求从浅层的产品销售向深度挖掘演变，某种程度上必须持续提升 “洞见”能力。站在客户的维度，发现并满足客户多样化、多元化、个性化的需求，已不再是单一产品销售这么简单，需要更为丰富的工具和技术手段的运用。新模式的运用为打破传统，并转变为客户维度“洞见”提供了可能。
第三，车险综改背景下，精准定价成为客户经营的技术难题。精准的定价既是核心也是基础，需要做大量的基础性的工作。首先要有客户的定价模型，掌握针对不同客户保险消费需求下的风险特征，在精准的识别基础上定价。
其次，是打造“专业、一致、透明”的客户服务一体化体系。顾越表示，从服务维度看，在原有的体系下，销售与服务是分离的。大多数传统企业都是如此，但销售和服务如果分离的话，会造成在客户维度下难以做到完整的客户经营。新的架构体系下，我们期待给客户“一致、透明、专业”的服务。
为此，需要把原有体系下的客户服务和理赔部门纳入到个人客户经营体系，使销售、理赔、服务一体化，让客户的体验更佳。“目前来看，中国太保产险已经做好准备，条件具备并已有了一定的基础。”顾越称。
此外，打造全域、全程一体化运营支持体系。顾越指出，在车险综改下，需要高效的运营实现组织保障。“经营效益的关键在营运成本。在中国太保产险组织架构改革中，营运要真正全面实现‘全域、全程一体化’。”
“传统的保险公司的运营，盈利依靠的是行政化管理手段，各担其职、各负其责，各吃各家的饭。但在传统运营模式下，存在诸多问题。以一家市场主体下辖不同机构的跨地区赔付案件为例，处理方式、结案周期、理赔尺度的掌握各有不同，甚至连规则、流程、方法也会有所差异，加之个别区域可能还存在一些外部因素等，会造成客户体验差、运营效率低，增加成本和损失等。”
顾越表示，打造全域、全程一体化运营支持体系其实体现在运营的高度集约化所带来的好处。“当然，这还仅仅是第一步，还有很多路要走，比如建立全国网格化的调度体系，包括建立全国资源整合型的报价和服务运营板块，建立一个总中心和四个分中心的高度集约的运营体系。这些将对未来顺应市场化趋势，提升客户体验、提高运营效率起到至关重要的作用。”
