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险企走向全渠道经营:渠道融合加速 如何打破渠道之间协同障碍

[ 2021-04-12 09:41 ]   来源:[ 中国银行保险报 ]    双击自动滚频 
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  “渠道是产品触达消费者的通道,理论上应当做到在客户有需要的时候,随时可以及时有效地触达和响应。从前,对于寿险公司,往往是哪个渠道业务价值高或者上量快,就抓住哪个渠道;未来则将是全渠道经营,无论线上还是线下、个险还是银保,客户对于哪个渠道的服务有需求,就要发展哪个渠道。不仅如此,各个渠道还要打通与融合,实现一体化运营,从而全方位地满足客户需求。”大家保险总经理徐敬惠说。

  渠道融合加速

  今天,客户的需求正推动保险公司的不同渠道之间开始融合。疫情则进一步加速了这种融合。对于保险公司而言,客户的需求已经从单一渠道的购买需求,进化到全渠道一体化的综合服务需求。比如一个客户想买重疾产品,他在线上了解后,需要线下有人跟进,跟进后他可能会参加保险公司的一些活动,最终可能还是要线上购买。再如一个客户可能在4S店买新车时买了第一年的保险,而在第二年续保的时候选择通过代理人续保。当发生小额理赔的时候,可能选择了线上报案、快速理赔。在寿险端,代理人的客户在漫长的保险期内有很大可能是通过线上进行理赔、保全,甚至是复购更多的产品。再如寿险公司的电销人员打到了一个大客户,客户要买很综合很复杂的东西,在电话上是完不成的,这时候如果按照传统的方法,这个客户就可能丢失了。但是公司通过电话服务方式,了解到客户更喜欢综合性的服务,就会派顾问专程去访问这个客户。这种运营模式确保保险公司可以围绕客户的不同场景、不同需要、不同层次,提供不同的渠道服务,从而给客户非常好的体验。

  如中意财险总经理袁颖晖所说的,“大家相信,只要能够掌握渠道,保费来源就解决了。但实际上是客户选择渠道(和保险公司的交互方式),不是保险公司选择渠道。而另一个被我们忽视的事实则是:在保险长长的价值链上,客户未必、也大概率地不会永远只通过一种方式和我们互动。”

  就寿险公司而言,个险、银保、网销、中介等渠道开始迅速融合,对于产险公司而言、车商、电销、网销、中介等也出现了这种趋势。这种协同让客户能够在最方便的触点获得最方便的服务;也有助于各个渠道共同开发客户价值链,实现对客户的深度经营。

  如有的企业在推动电销与企业微信的融合。让营销人员在售卖保险时,可以通过微信与客户沟通,支持来电、语音、视频等多种沟通方式。

  再如,从2019年起,中意财险推出了微商城和微门店。微商城是面向终端客户的平台,可以为客户提供从产品介绍、报价、购买、保单、查询、理赔、续保等在内的端到端的服务,是一个典型的B2C模式。与微商城配套的是面向代理人的微门店(B2A2C),代理人可以在微门店上为客户完成所有的投保流程,并获得与自身业务相关的信息。

  而微商城与微门店的结合则构成了全新的B2C2A2C(B2A2C2A)模式:在较复杂产品的选择中,可以有针对性地为客户推荐代理人,帮助其快速解决问题,获得保障。或者是代理人介入,协助处理理赔、续保、复购等较为复杂的作业。同样,对于一些较为简单、可以自动化的流程,将客户导入到B2C模式,以提高效率,提升满意度。

  如何打破渠道之间的协同障碍

  但是这种协同在目前却并不容易。对多数保险公司来说,现有各渠道间在组织职责、商机管理、预算安排等方面划地为界,使得营销信息、营销人员和营销资源难以跨渠道流转和配置。而各个部门的利益分割与冲突更是协同很大的阻碍,各个渠道之间彼此防备,担心对方动了自己的奶酪,很难全力拥抱协同。这时候怎么办?

  改变组织结构。首先可以考虑进行组织结构变革,打破渠道部门分割,以客户为原点重新定义组织结构。如为了一站式满足客户的综合服务需求,某保险公司开始按客户细分,从总公司到分公司纵向设置个人客户中心和团体客户中心,专设数据管理与应用中心。将原有的个险产品和渠道业务全部划归个人客户中心,将原有的团险产品和渠道业务划到团体客户中心。在这样的结构下,一线的业务和服务人员就可以客户为基点,将后台的不同产品和渠道资源打通,依靠后端的大数据平台,为客户推荐和提供一体化、个性化的产品和服务,而不再受部门壁垒的限制。

  普华永道指出,随着前端组织功能由获客接单向客户价值经营与管理转变,前端组织的功能会变得综合化,逐步立体纵向整合。原有渠道概念将被淡化,渠道隔阂将被打破,按照客户类型与消费场景等视角的组织划分方式成为主流。这种新的划分方式强调以客户为中心的组织与功能建设,关注客户全生命周期,为客户提供综合服务。

  建立以客户为中心的机制和文化。保险公司要建立以客户为中心的机制和文化,推动渠道之间的协同。“很多保险公司希望一招制敌,但以客户驱动业务革新一定是一个闭环。”“我们每个环节都要以客户为中心。包括资源投入、考核、队伍培养、文化导向等方面都要将重心转移到客户上,形成一致的标准。大家要真正了解企业和客户的每一个触点,不断增加客户黏性。比如以前谈‘卓越营销员’,更多是讲产能、讲活动率,我希望未来不仅是这些,还包括服务水平、责任心、客户反馈。”友邦人寿首席执行官张晓宇说。

  为了将“以客户驱动业务革新”文化体现到公司管理的每一个方面里,友邦设了一个职位——首席客户官。除此,友邦在设置一些关键岗位的职责时,都会添加一个客户视角的职责,考察这个岗位人员能否满足客户的合理预期,能否足够公平地对待客户。

  用数据中台打通渠道间的数据。用数据中台打通渠道间的数据。传统保险公司的部门之间数据分割情况普遍,这导致由于客户数据流通、共享不畅,难以在不同渠道间形成面向客户的协同。为此保险公司要利用数据中台技术打通这些“数据篱笆”。比如,横琴人寿打造了强大的数据中台。数据中台汇总来自前端的客户和代理人等数据,然后将这些数据加工和分析。它不仅为业务团队,还为前端的各种面向客户、代理人、渠道等的应用提供有力支撑。

  这种打通的目的最终是实现基于不同客户的数据体系。“不再将客户归属于某一个渠道、某个产品,而是将整个系统打通,将所有渠道的数据打通。当客户从任何一个触点进来,我们都知道他的一个综合的背景材料,会推荐更合适的产品给他,这也是‘以客户为中心’。”一位保险公司高管说。

  建立利益协同机制。不同渠道之间要能够实现非常好的协同,就要打破利益分割,就需要良好的利益分配体系。比如有的险企曾试行推荐人制系统,也就是说当客户在第一个触点找到渠道人员的时候,即使最终业务不在该渠道触点完成,渠道人员也同样有一定比例的利益分成。为了防止渠道自己不分享有利的资源,该险企还订了一个指标,叫做脱落率。当客户资源在渠道人员手中,渠道人员没完成销售,但又没有向其他渠道推荐时,脱落率增加,会有相应的惩罚。

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