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访友邦保险中国区首席执行官蔡强

[ 2013年1月15日09:44 ]　来源:[ 当代金融家 ]　韩松　　双击自动滚频

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　　——访友邦保险中国区首席执行官蔡强

　　编者提示：他，偏好企业文化，有洞悉转型困惑之能力，有分析亚洲保险形势之冷静特质

　　“您此前的职业生涯主要是在法国安盛集团在美国和香港的分支机构度过的，出任友邦中国区首席执行官时，又适逢公司历史上一个异常有挑战性的阶段，当时有没有感觉某种‘文化休克’(cultural shock)？”记者问。

　　“不能说完全没有，但毕竟，首席执行官最重大的工作之一是塑造企业的文化。如果有‘文化休克’，也该是员工的感觉更敏锐些。”蔡强说，语调平缓。他身后，透过敞开的窗子，看得到静静流过的黄浦江，对岸陆家嘴（600663 股吧,行情,资讯,主力买卖）林立的高楼，偶尔听得到江上航船的汽笛声。

　　文化建设的力量

　　外滩17号，如今被称为“友邦大厦”，租界时代属于上海最有影响力的外侨英文报纸《字林西报》(North China Daily News)。1927年，友邦创始人、在上海白手起家的“远东保险王”美国人史代(Cornelius Vander Starr)在这座楼里为自己日益庞大的保险帝国租了一家办公室。1949年，友邦从这座建筑、也从整个中国内地撤离；1992年，友邦重返中国，成为改革开放以来第一家、也是迄今为止唯一一家在中国大陆营业的外商独资保险公司，1998年又迁回至这座建筑。“1949年前在外滩开业的外资金融机构中，只有我们一家回到了自己从前的老地址。”友邦的员工说，透着对公司曾经颇具传奇色彩的历史及其与上海的渊源的自豪。

　　“我到友邦后对公司的文化建设带来几个方面的变化”，蔡强继续着关于“文化休克”的话题。“一是‘业绩导向’(performance driven)，即以业绩和能力决定收入和升职，统一考核，这对原本比较重人情味的文化，刚开始时会有一定冲击；二是回归价值导向，而不是单纯追求规模。当时公司内部讨论，考核业绩要不要看保费收入、要不要看营销员人数等，后来达成共识，业绩指标中，新业务价值至少占50%，原有的若干指标，如净保费、营销员人数等被替换。起初，有同仁对此不太适应或不太赞同，然而，这一举措最终还是推广下来，大家的观念也重新对接；第三是‘以人为本’(care for people)，核心在于关注院中领导力的整体提升，而非像以往专注于特定领域的专业水平。”蔡强说。

　　当2009年，蔡强从安盛香港首席执行官的位子上“空降”友邦中国区、成为该公司的首位中国大陆背景领导者时，这家公司显然并不处在自己历史上的辉煌时刻。2008年9月，友邦母公司美国国际集团遭遇流动性危机，濒临破产，被迫接受纽约联邦储备银行850亿美元救助。为偿还政府救助资金，美国国际集团需大量出售资产，其中包括友邦。集团原计划在2010年4月将友邦在香港上市，但英国保诚集团(Prudential plc)表示愿以355亿美元收购友邦，双方开始谈判。至2010年6月，因保诚将出价降至305亿美元，谈判破裂。10月，友邦最终在香港上市，募资205.1亿美元，成为截至当时全球第三大、香港第一大首次公开募股(IPO)。

　　“2008年危机期间，很多员工和保险代理的心态或多或少受到些影响。毕竟，整个集团有破产倒闭之虞。但2009年初，友邦独立上市的策略明了后，公司凝聚力又得以恢复。此后，围绕同保诚的谈判和其他关于并购的传闻，公司内部也会感觉到某些微妙的情绪变化，因为员工还是希望公司能够保持独立。但无论如何，我们的亚洲业务一直异常稳健，盈利能力也很强，2009年又推出了未来5年的‘快进’计划，则股东的变动或并购，同中国区的员工并无太大切身关系，我们还是专注于自己的本职，而非忧虑我们无法控制的事情。”蔡强这样回顾那段日子。

　　“其中特别令我感慨的是友邦员工的忠诚。其时不乏同业来友邦‘挖角’，整个行业的员工流动率也在20%～30%左右，但在危机期间，我们的员工依然保持着对公司的情感和信赖，整个员工队伍相当稳定。更为重要的是，危机促使公司上下更快就推行必要的变革达成共识。在成功时要进行变革会很难，但在危机中，我们意识到，变革是唯一出路。因此，那时我们推出了诸多大胆的改革方案，包括Agency 2.0、银保销售模式改革以及将中国内地五个原本各自为政的分公司整合为统一的中国区等。可以说，正是危机期间的背水一战，为我们其后的良好发展态势打下基础。”蔡强说。

　　今天的友邦，蔡强介绍说，是一家专注于亚太市场、并在亚洲上市的独立保险公司，算上不久前收购的英国英杰华(Aviva)集团斯里兰卡保险业务，已覆盖亚太16个国家和地区，2012年上半年，公司偿付能力超过400%，成为全球偿付能力最高的保险公司之一。

　　回归本位，直面转型

　　针对过去近一年半时间内，国内寿险行业遭遇严峻挑战，蔡强表示，他并不认为当下的“保险业寒冬“会构成长期危险，相反会成为整个行业转型的绝佳契机。保险行业应从追求规模，转向追求价值，而保险对消费者的核心价值是保障。

　　“当前中国的保险覆盖率只有3%，而且，即便是这3%的覆盖率，绝大部分也买错了，买的是储蓄，保障功能只是附加，结果导致保险产品同银行储蓄产品存在一定可替代性”，蔡强认为。“其实，保险应以保障功能为主，储蓄功能作为附加，不要同银行产品进行同质化竞争才对。这将是中国保险市场未来几年转型的一个主基调，而友邦近期业绩较为优异，最重要的原因就是我们较早地觉察到了市场的变化，较早推出‘回归根本’的策略。”蔡强说。

　　所谓“回归根本”，按照蔡强的解释，有两重含义。

　　一是在产品和服务上回归保障根本。“如今，保障类产品已经占到我们全部产品的一半以上”，蔡强说。

　　二是回归营销员渠道。友邦的语汇中，营销员对应英文术语agency——代理，因此，在蔡强领导下，友邦于2009年推出的相关变革措施被称为Agency 2.0。

　　友邦被认为是最早将保险代理(agent)制度引入中国的。这一制度之所以有其独特价值，蔡强如此解释：首先，“保障”本身不如储蓄等中国民众熟知，有些消费者甚至较“忌讳”谈论未来发生风险的可能性，所以保障类产品较难销售；其次，保障类产品往往较为复杂，比如，友邦的重大疾病保险覆盖51种不同疾病，不可能在银行柜台一分钟内销售出去。而在保险代理制度之下，具备良好专业素质的营销人员可以针对上述状况进行一对一的、带有消费者教育性质的销售。此外，在这一制度下，一个出色的营销人员，如果手上有几百个、上千个客户，会像一个中小企业家一样珍惜自己的客户，理解客户的需求，无需特别强调，自己就会懂得不去进行销售误导。

　　针对当前有关保险代理的争议以及将代理改为雇员制的改革建议，蔡强认为，雇员、代理，抑或保险经纪人(broker)，并非问题症结所在。代理人制度在英美已存在了一个世纪，美国至今仍有40%的保险业务是通过代理人来完成的。在中国，从友邦将这一制度引进中国始，只有20年历史，但现在已发展到全行业300多万从业人员，如此的速度和规模，必然导致良莠不齐，这实际上是一种“成长的烦恼”，“任何渠道，无论是员工制、经纪人制，还是银保，如此短时间内发展到这种规模，都会出现同样问题”，蔡强认为。

　　友邦于2009年推出Agency 2.0，意图在于提升保险营销人员的“专业化，职业化，和信息化”。

　　“此前的Agency 1.0是粗犷型，大约相当于美国上世纪六七十年代至八十年代的发展水平，现在则已发展得高度专业化。今后，保险的发展将有赖于个性化服务，除了保障，还要向客户提供包括退休规划、子女教育基金、投资等综合理财服务。”蔡强说。

　　2.0执行后，友邦淘汰了很多兼职营销员，营销员总人数从28000多人降至18000人左右，但营销活动的效能却又大幅提升，营销人员的收入也从此前的平均每月几千元，上升到现在的万元以上。

　　2012年上半年，整个保险行业并不景气，友邦却逆势增长，新增业务价值和利润分别上涨36%和40%。蔡强认为，这一业绩证明友邦找到了正确的方向。“沿着这一方向，我们会做得更好”，蔡强说。

　　乐见新政，看多亚洲

　　蔡强显然很欢迎保监会近几个月颁发的新政，尤其是陆续推出的保险资产管理新政13条：“我们感到非常振奋，也很兴奋。”

　　在蔡强看来，新政对提高友邦产品竞争力、国际化能力至关重要，有助于提升保险公司未来的竞争力、盈利能力等。蔡强透露，友邦投资部正在研究如何积极迎接这一制度利好。

　　“我们对以下几个领域比较有兴趣，第一是拓展海外投资，由于友邦在海外投资经验非常丰富，且资产管理达到了相当大的规模，所以我们的中国业务可以利用这一平台和经验；第二是拓宽固定收益类投资渠道，我们希望能够积极参与到债券投资及基础设施项目。”

　　资产管理时代，自然绕不过混业经营话题，蔡强对此有着独到的观察和冷静：

　　“我们在地区上专注亚洲，在产品上专注寿险，暂时并无扩张到财险、银行或其他金融服务领域的计划。十八大提出未来十年国内生产总值和城乡居民收入双倍增的目标。发达经济体的历史经验表明，居民年收入从5000美元提升到10000美元的过程中，对保险的需求会大幅增长。可以说，未来中长期，中国的保险行业将处于快速发展通道内，专注于这一领域已经足够支撑我们的增长，我们的愿望是将自己最擅长的做到做到深入、做到最好。”

　　对于亚洲特别是中国市场的进一步扩大，蔡强感到很乐观。即使目前因受次贷和欧洲主权债务危机影响，有欧美金融集团剥离亚洲保险业资产，蔡强依然对亚洲很有信心。他援引瑞士再保险(Swiss Re)集团近期针对亚洲12个保险市场的一份报告：截至2010年底，亚太生命保障缺口(mortality protection gap)高达41万亿美元，其中中国就高达18.7万亿美元：

　　“全球经济发展引擎在亚洲，而亚洲的保险渗透率在全球范围内又相对较低，只要亚洲有机会，那么友邦也有机会，我们对未来充满期待。”蔡强说。

　　拒绝诱惑，专注“投篮”

　　关于友邦未来三至五年友邦中国的发展规划，蔡强提出五个方向：一是继续深入执行Agency2.0，持续提升营销员队伍的专业化、职业化和信息化水平；二是拓宽多元渠道销售，通过构建银保和电销渠道将“回归保障”做得更深入；三是继续推行产品和服务创新。友邦近期的产品创新中，保障类的五合一产品和保障与长期投资相结合的安逸人生都取得了不俗的成绩，蔡强说。未来，友邦会在医疗保险方面推出一些创新产品，但从长期看，保障和长期储蓄将始终是公司产品创新的主要方向。服务创新领域，蔡强透露，友邦将通过信息化平台让服务更加及时、快捷、便利、到位；四是人才培养。友邦将致力于提升营销人员的多元化需求销售能力，以应因国内消费者日益多元的金融服务需求。同时，蔡强表示，友邦不仅希望自己的营销人员在专业水准方面成为业内的标杆，领导力潜质也能得到更好发挥；最后，提升后台运营管理效率，稳步提高长期成本管控能力，持续保持低成本、高效率。

　　针对目前国内寿险业竞争格局，蔡强表示，从长期看，非理性竞争一定不能持续，市场一定会回归正轨。基于此，友邦并无市场份额压力，而是始终专注于新业务价值，致力于为股东、客户和员工创造价值。

　　“就像打篮球一样，你当然要观察场地，要留心对手的位置和动向，但最重要的是要知道你的篮筐在哪里，然后想办法把球投进篮筐”，蔡强说。“对友邦来说，篮筐是新业务价值，保障是我们的球。”

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