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李存强:推开“旋转门”

[ 2015年11月30日10:39 ]   来源:[ 中国保险报 ] 赵辉   双击自动滚频 
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   一个在美国过着“朝九晚五”生活的人,为什么选择回到中国打拼?

  “我的人生没有太多规划和追求。”华泰人寿的总经理李存强笑眯眯地说。在美国期间,这个出生在甘肃农村的穷小子,从一个普通的会计开始做起,一路平步青云,走上了美国万通集团国际业务CFO的高位。在这家百年国际保险巨头工作的11年,他连升了5级,成为集团高管层唯一的亚裔。

  此时,李存强的职业生涯进入了平稳期,“朝九晚五,周末和家人一起去休闲,生活很舒服,从来没想要回到中国工作。”就在人生最顺风顺水时,华泰集团董事长王梓木和其股东安达保险集团首席执行官埃文·格林伯格的召唤,让他放弃了舒适的生活,加入了刚刚创业不到8年的华泰人寿。

  众所周知,中美寿险市场存在巨大差异,处于创业阶段的华泰人寿与160多年的跨国保险巨头美国万通集团自然不可同日而语。那么,李存强脚下的路还会那么平吗?

  受感召而来

  李存强还清楚得记得2012年6月份的一天,他在猎头的撮合下,来到了华泰集团18楼,与王梓木董事长,就保险业的经营,进行了长达三个小时的聊天。晚上又与华泰集团副董事长赵明浩一起吃了三个小时的饭。这次长聊中,华泰集团高层的保险经营理念和对于国际寿险人才的渴望,深深触动了他。

  这种渴望是有原因的。事实上经过近八年的发展,华泰人寿的管理与运营已经打下了良好的基础,但是却未能找到自己的核心竞争力。在寿险业市场份额集中的情况下,面对竞争日趋同质化的态势,如何突围,找到华泰人寿未来之路?此时,华泰集团迫切需要具有成熟市场视野和经验的人士,为华泰人寿探索出发展方向。

  在此前后,李存强又收到王梓木和埃文·格林伯格的多次电话邀请。“我是一个自视不高的人,这几位业界大佬的盛情邀请,我很受感动,再不去就不好意思了。”更重要的是,李存强发现,华泰的质量效益为先的经营理念与自己的寿险经营理念居然不谋而合。

  许多海外归来人士都怀着勃勃雄心,希望用国外所学,创一番事业。李存强却不然,“虽然我也想将国外的积累,应用到一个新型的创业企业,但还未构成足够的驱动力,我真没有人家那宏伟的理想,更多是受感召而来。”于是,曾认为事业只是生活一部分的李存强离开了美国的妻儿,回到了北京。至此,华泰人寿的发展从创业阶段,到职业经理人驱动的体系化运营阶段。

  破解战略迷失

  “外表很光鲜,实际上积弱”,这是李存强来到华泰人寿时的第一感受,实际上这是当时寿险行业现状的一个缩影。从华泰人寿2005年成立以来,赶上了国内保险行业市场化进程最快的十年。2002年全国保费收入仅为3053亿元,2011年已经达到1.43万亿。但在高速发展的同时,伴随广铺机构、人海战术等传统的粗放式圈地战略,整个行业也埋下隐患。从2011年开始,粗放式增长的恶果开始展现,许多寿险公司陷入了亏损的泥潭。华泰人寿也未能幸免,从 2010到2012年,连续三年亏损增大、保费增幅首度出现负增长、机构产能不断下降,人员能力薄弱。

  但是,在李存强看来,这只是问题的表象,战略缺失则是背后更致命的。“没有清晰的方向,基本上是打哪儿,指哪儿。”事实上那时,华泰人寿只有一个笼统的 “做大做强”的“八股”式战略目标,至于公司往哪个方向去,很模糊。“人人都知道如何做大保费,但是为什么要做这个保费?这个保费是怎么来的?今年来了,明年能不能来?为什么明年不能来?没有人能说得清楚。”于是高风险、高费用的短期高现价理财业务盛行。

  体现在高层团队上,“没有战略思维,个个都是武工队长,能够在局部范围去打个胜仗,但要把他整合成一个军团是不可能的。”事实上,作为一家创业企业,当时的华泰人寿和国内的许多寿险企业一样,还处于市场机会驱动下的狂奔阶段。而李存强一贯相信,战略是一个企业的头等大事,这种现状是他所不能容忍的。“没有战略,路子只会越走越窄。”他相信,此时的华泰人寿迫切需要一个“切实可行的,具有前瞻性的,能够鼓舞士气的,大家共同认同的这样一个战略”。在华泰人寿市场总监张建斌看来,“李总是一个目标非常明确的人。”

  如何找出华泰人寿之路?李存强带领团队走访几十家华泰人寿的分支机构,进行了长达半年的调研。张建斌对这次调研记忆犹新,“李总没有像一些保险公司那样,只是高层团队关起门来,制定一个所谓科学的战略,而是推动我们中层的人员深度地参与了战略调研,这就让我们对最终战略的认可度很高。”半年调研后,华泰人寿领导层又经过了激烈的讨论,达成了共识。2013年7月底,华泰人寿确立了“差异化竞争”的战略思路,盯住中高端家庭保障和财富管理与传承领域,做细分市场的领导者,这就是所谓的“大市场的小者,小市场的大者,中高端市场先行者”。自此,华泰人寿的奔跑才有了方向。

  为何要回到保障?

  “每年春节左右,银保的销售是最好的,为什么?因为农民工回去了。这是典型的误导销售。农民工打了一年工,挣了几万块钱以后,回去买一个寿险,买了寿险以后,他父母亲生个病,孩子要上学用钱的时候怎么办?”国内寿险业的一些功利化的现象让李存强感到震惊。“无论你做什么业务,首先要为客户带来价值。”在李存强看来,当时的华泰人寿正在逐渐偏离这种价值。实际上,近年来,短期高现价理财产品已经成为一些保险公司冲击保费规模,迅速做大做强一种手段。李存强认为,“短期高现价理财业务竞争白热化,成本越来越高,更重要的是给企业带来了非常大的资金风险,没有给客户、股东和员工带来多少价值,从战略上没有意义。”

  作为一名经过美国保险市场理念熏陶的职业经理人,李存强相信,寿险最核心能力就是人生保障和财富管理与传承,而不是做短期理财。否则,“我们这个行业的特色没了。保险的获取成本又比银行、信托证券行业高;短期投资能力又不如人家。如果我们做短期理财,他们做什么?”

  他清楚地看到人口老龄化趋势下,人们养老需求的迫切,市场空间的高速增长。他也洞察到,目前中国创富一代,正集中面临着财富向下一代传承的问题。经过对华泰人寿的调研,市场的分析,他和管理层达成共识,认为华泰人寿应该走家庭保障和财富管理与传承之路。他认为这是非常适合华泰基因的,“华泰集团一直以来走稳健发展与合规经营之路,扎实做保险更适合华泰。”聚焦家庭保障和财富管理与传承,成了华泰人寿新战略的核心内容。

  为此华泰人寿2013年全面停售短期高现价趸交产品,提升期交产品的比重。到2013年底,期交标准保费占比达到了90%。同时,从注重保费规模,到注重内涵价值转变。这种转型解决了公司的可持续发展问题。“我们要看到保费、利润是如何成长起来的,而不是今天有,明年没有的保费规模。”一位专家指出,当短期高现价趸交业务已成为寿险公司冲刺保费目标的标配时,华泰人寿作为一家中小型寿险公司,毅然停掉了这类业务,非常不易。所谓战略,定有取舍,而取舍之难,考验领导者的信念和智慧!

  这种舍弃影响到了保费增长的速度,在当时的寿险市场竞争环境下,李存强感到了莫大(博客,微博)的压力。“有时候,我都不好意思和其他保险公司老总交流,人家一下子增长30%、40%,我这边就增长3%至6%的。”

  他还记得面对一个可能涉及违规的分公司业务时,他所感到的踌躇。“这笔业务涉及上千万保费,对于当时的华泰人寿是不小的数目,怎么办?不做?就会挨骂!” 李存强在椅子上足足坐了五分钟,最后说,“我担了,不做。”压力之下,价值观成了抉择的标准,“如果我们要通过违规来增长业务,那我宁可不做这个总经理。”

  找到差异化优势之源

  “人人需要寿险,但寿险不是一个生活必需品,有一定财务能力的人才能买得起,”这是李存强的理解。“如果你家里可支配的钱有限,当家里短期内有什么事就必须用,你就不应该买寿险,因为保险是保障未来的,未到期的时候取出来损失是非常大的。”为此,李存强相信聚焦于中高端市场是寿险的自然之选。

  而此间对于中国寿险市场趋势的洞察,也坚定了李存强的想法。两大趋势浮现在李存强的眼前:一、随着中国经济的发展,中产阶级的数量在快速增长,中高端市场变得足够大。二、在2012年后,寿险业市场的细分化趋势在一些发达地区开始显现。

  “这才是华泰人寿该做的事。”作为一家中小型寿险公司的领导者,李存强颇具自知之明。寿险市场份额集中在几家大公司手里的情况下,华泰人寿的资源、市场份额和网点都有限的情况下,与其短兵相接,不如建立自己的差异化战略,寻找蓝海。立足中高端市场,做细分市场的领导者,将有利于公司资源全面聚焦,形成巨大的压强,单点突破。

  为此,李存强带领华泰人寿领导班子,提出华泰人寿战略的第二个支点,定位于中高端市场。

  这时候,一线城市的高端保险市场已经巨头环绕,无论是友邦,还是平安,其市场格局根深蒂固,怎么办?避实就虚,李存强将突破点放到了二三线城市的中高端客户上。那么,他是如何界定高端客户的?“其工资一定是当地社会平均工资的两倍,不超过家庭可支配收入的30%可以用于购买保险。”

  聚焦中高端市场就意味着放弃大量低端市场,鉴于当时华泰人寿的保费开始出现负增长,李存强这个战略选择的艰难性可想而知。值得庆幸的是,华泰保险集团的高层给其很大的支持。而李存强也深知战略沟通的价值,“我每两周都要和董事长和赵明浩总经理汇报工作,每周都要和安达人寿总裁进行电话沟通,得到了他们的理解和支持,这是非常不容易的!”

  从国内外保险业的实践看,中高端人群的保险需求更集中于个险渠道,因为唯有个险渠道,才能够更有效地提供针对于中高端人群的个性化贴心的保障服务。为此,华泰人寿确立以代理人渠道为战略主渠道。截至目前,个险渠道的新单标准保费占比达到了72%。

  让代理人匹配中高端客户

  “当我第一次见到国内的代理人时,心里是无限感概。”李存强略微放缓了语气说。

  美式的代理人形象早已成了李存强的标准记忆。“国外代理人收入和地位很高的,他们为中高端客户提供财务安全的保障规划,很多优秀的代理人都是西装革履,很多人都配备自己的直升飞机。”但是在国内,“代理人风吹,雨淋,日晒,工作无定所。”

  要匹配中高端客户的个性化需求,就需要高素质、专业化,而贴心服务的代理人队伍。华泰人寿代理人队伍的再造势在必行。

  面对鱼龙混杂的代理人队伍,要走精兵路线,就要淘汰那些不合格的代理人,这就意味着短期内舍弃大量保费收入;而眼前是股东的绩效压力,这个风险冒不冒?李存强深信,人海战术必将无法持续。于是,在国内诸多保险公司在抱怨“增员难,留存难”时,华泰人寿从2013年开始,大幅度缩减代理人队伍,淘汰掉不合格的代理人,从2012年23000人左右,缩减到2014年3月份的一万人。

  除此外,为提升代理人能力素质,开始打造一套代理人培训体系。2013年启动个险营销“金蜜蜂计划”,为连续3个月标准保费超过1万元的营销员提供专业培训,提供名师指导、绩优交流、学员建档、专人关注等服务,甚至还为绩优营销员设计适合目前社会需求的专款产品,只有达到绩优标准的人员才可以销售。除此外,将更多的资源放到了新人培训上。

  在两年的努力中,华泰人寿代理人的素质得到极大的提升,个险金蜜蜂会员已经从2013年的55人,增长到2014年的512人。代理人产能显著提升,人均寿险标准保费同比增长36.94%。

  “今天的华泰人寿代理人的年轻化,知识化已经不可同日而语了。”李存强自豪地说。随着代理人队伍的精英化,华泰人寿才开始逐步扩大代理人数量。到今天,华泰人寿的代理人队伍已经增加到2万,其有效人力比2012年增长了一倍。从2012年到现在,代理人的月均收入也有了99%的增幅。李存强坚信,“高素质的代理人才能服务中高端客户。”

  当然要提升代理人的素质,形成面向中高端客户的竞争力,人才培养和招募只是一种浅层次的解决方案,更深的层次还需要系统的力量。所谓“通过不同的排列组合,碳元素可以形成煤,也可以形成金刚石”。2014年,李存强领导公司再次对公司营销发展战略进行了系统的梳理,提出了“四化”建设:“第一“化”是专业化,专业化主要指的是质量、流程和效率;第二个“化”就是智能化,包括互联网、大数据、电子化、自动化。凡是机器能做的,希望若干年以后都不要是人了;第三个“化”是体系化,将来培训有培训的体系,绩效管理要有绩效管理的体系,营销管理要有营销管理的支持体系。最后一个“化”就是自主化,打造代理人团队主管独立自主经营的能力。”

  组织变革—打破边界

  组织变革紧随战略变革,在新战略指引下,华泰人寿进行了相应的组织变革。

  中层轮岗——消除思维定势

  新战略对于当时华泰人寿内部原有的思维模式带来了的非常大的挑战。尤其是李存强看到,当时在中高层团队中,存在着由来已久的部门本位思维,这让其看不到客户的声音,成为企业真正的威胁。如何让他们动起来?很多新的领导人上任后,习惯性地进行高层洗牌,将符合战略需求的人插入。但是李存强认为,这将引起组织的震荡。他也看到华泰的中高层团队中有大量的高潜质人才,只是他们缺乏更大格局的战略视野。

  为此,李存强主持下,华泰人寿的中层进行了大轮岗,“做精算的去做投资,办公室的去做市场”等等。“这么做,就是让大家活起来,看到原有岗位看不到的问题,改掉多年的思维定势,实现成长。”不仅如此,李存强还给这些中层更大的挑战和任务。后来,一个中层戏称,“你给我们一个洗澡盆,就把我们扔到大海里游泳。”“那你们也都游出来了。”李存强很自豪。

  这么做,除了战略变革的需要,在为组织培养未来大发展所需的人才,“不给他们这样的机会,以后谁来接替我的位置。”李存强说。在变革之时,李存强就考虑到了传承人才的问题。正如李存强所言,“在我心目中,寿险企业应该打造百年老店。”

  让听得见炮声的人来决策

  2009年,华为集团的创始人任正非提出“谁来呼唤炮火?应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然的设置了许多流程控制点”。事实上,他所指出的问题是任何企业在成长中都无法避免的问题,如果不能有效解决,将带来了企业的臃肿、迟缓,最终淹死在物竞天择的市场大潮中。

  而当时的华泰人寿,也遇到了类似的问题,李存强抱怨,“一个东西要经过无穷审批,有时甚至对于已经批完的预算,其具体费用都要领导重新批准。”面对这种情况,在李存强主导下,华泰人寿开始简化业务审批流程,加强前线的自主权。

  机制与流程再造—让管理变得精细

  李存强眼中,国内的某些寿险企业管理方面极为粗放,“很多企业弄来保费就行了,像旋转门一样,搞一批保单,一些人就走了,再进来一些人,再搞一批保单。”粗放式的经营让企业的成本高企,效率低下,所谓“大而不强。”

  这种经营模式也一度将华泰人寿裹挟其中,在华泰人寿,机构产能的下降和人员能力的薄弱问题突出,机构发展不均衡的问题不仅出现于各机构之间,甚至出现在二、三级机构本部与分部之间,人员成本和机构成本很高。

  成本与效率一直是CFO出身的李存强极力推崇的,而这两方面,当时的华泰人寿表现得都不理想。为此,李存强领导团队,将2014年定位为“精细管理年”:从2013底年开始,以投入产出比为抓手,向管理要效益。在此过程中,李存强强调数字说话,一切有记录,可分析,可衡量效果。“比如,营销员除了业绩外,还有你今天要访问几个陌生人;什么时间,什么地点访问了这些客户;客户有什么需求,为什么没有签单,所有的东西都要记录在案,最终汇总到总公司层面。”他要求分公司每周都要有一份数字详尽的总结报告。而在业务指标上,一些反应效率的指标,如活动人力、费用率、新业务价值等得到了更多关注。

  李存强有个外号,首席CFO,但是这个CFO非彼CFO,而是“Cheap financial officer”。会计师出身的李存强有着非常浓厚的成本意识,其出差都只坐经济舱。李存强发现,华泰人寿的亏损很大程度上来自于其高昂的经营成本。从 2012年年底开始,华泰人寿将内部管理流程进行梳理和优化,降低不必要的成本。以成立一个中支机构为例,以前人员和场地规模实行的是标准配置;转型后,华泰人寿根据机构产能和监管要求,对资源进行有差异的合理配置,并鼓励一人多岗,提高效率。“费差是三差中唯一一个保险公司能够自行控制的。作为一家要实现盈利的中小型保险公司,管理成本是首先要解决的问题。”李存强说。到2014年,公司价值保费的管理费用率,从2013年的101%降低到2014年的 88%。

  在李存强心目中,数字化、精细化的终极意义在于解决战略执行力的问题,“让一切说到,见到,做到。”

  精细化管理的推进中展现了李存强更多的个人特质,“我是一个对数据非常敏感的人。”李存强坦言。“我要求分支机构的总经理对于机构的情况了如指掌,一切用数字说话,我善于从数字中发现管理问题,这会给分公司领导很大压力。”看得出,在精细化管理变革中,李存强充分发挥了自己的个人特质,不仅有效地推动了企业转型,也树立了个人的威信。

  能力培养—形成战略思维

  在执行战略的过程中,李存强认为,公司的企划能力太弱,无法让战略有效地落地。虽然顶层设计了战略,但是各个机构缺少规划能力,指哪打哪早已成为一种习惯。”所以关键是提升各个部门的企划能力,尤其是财务部门和业务部门的企划能力。

  李存强将2015年定位为“能力建设年”。在今年,他经常亲自辅导各个部门的负责人,提升相应的能力。“比如就业务而言,我们这条线是如何考虑的?我们要考虑规模,考虑价值,考虑保障水平,考虑自己的特色;开门红打什么产品,打多少,多长时间,什么时候调整结构,何时盈利;我现有的资源,我现有的资本金,偿付能力限制等等。”在此间,职能部门逐渐从业务发展考虑问题,业务部门也逐渐从职能部门的资源配置考虑业务规划。

  李存强欣喜地发现:人们现在谈论这些问题的时候,财务的人会想到业务的人,业务的人会想到财务的人应该怎么样来配置,才不会让这个公司最后年底的利润达不到我们的预期。”渐渐地,每个部门中层开始主动进行战略思考,战略能力走向高层,成为华泰人寿的核心能力。作为战略导师,李存强笑称:“我曾经做过 CFO,财务与业务的互动结合对我来说是小菜一碟。

  发挥“李氏领导力”

  作为一名来自于西方的职业经理人,要在一个组织发动如此大规模的变革。李存强在领导力上面临着相当大的挑战。如何解决跨文化交流?如何赢得华泰和安达高层的信任?如何建立员工中的影响力,让他们信服?如何减少变革阻力,赢得员工的理解和共识?这些挑战着李存强的智慧。看看李存强是怎么做的?

  跨文化领导力

  “刚刚回大陆时,我不了解中国企业文化,也不了解华泰文化。”李存强坦言。“中国社会近三十年来发生了巨大的变化,如果谁敢说了解中国文化,他一定会失败。”

  “我的优势是在一个非常成熟的企业和市场里,摸爬滚打了十几年,所以我知道一个优秀的企业应该怎么来经营,方向在哪里。在这个意义上,我的弱势也正好是我的优势。我要推动一些东西的时候,我可以说我不懂,所以你得要按照你懂的来。有的时候我是一个桥梁,要把中国人的很多东西讲给美国人听,要把美国人很多东西讲给中国人听。有的时候,因为中国社会、中国监管、中国企业经营的特殊性,美国人不能理解的时候,我就说这就是我们中国的特色,你要按照我们的来。有的时候,中国的一些做法不符合现代企业管理的时候,我也会说,美国人不能这样来做。”游走在跨文化地带,李存强尽量维护这种微妙的平衡。

  不过,李存强仍然试图把握中国的市场环境、中国的监管、华泰的文化,尽力让自己中国化。很多职业经理人在这个阶段时,往往会被同化,放弃了自己西方的思维方式。但是李存强没有,“虽然我了解中国企业的游戏规则了,但是我的价值观不是完全中国化;而是在了解中国后,如何把西方的东西嫁接到中国企业里,形成现代企业制度。”

  如何处理两者之间的平衡?李存强认为,关键就是把握可变与不可变的。“在华泰,合规的问题绝对不可以变通,但是人的问题是可以变通的。比如你犯了一个技术性错误,这是可以变通的;但是如果你弄虚作假,就是绝对不能容忍的。”

  领导风格平易

  “我们总经理是很随和人。”随和到什么程度,每次李存强下基层,从没有迎来送往,都是自己一个人拎着包就到基层的办公室,拎包离去。这在保险公司的高管们看来,是不可想象的。在李存强看来,这倒是很自然,“这个世界,尊敬是赢得的,而不是摆的,我从来没有把自己看得多高。”

  李存强很喜欢和一线员工打交道。市场总监张建斌说,“他没事就喜欢到员工的各个工位转悠。”

  这种行事风格也树立了李存强在基层员工的影响力,李存强也借助自己的这个特点,在基层员工中,不断传播华泰人寿的新战略。他认为,“战略没有影响到基层员工,就无法落地。”华泰人寿的新战略制定后,李存强在一个月内,到八家分公司,面对一线亲自进行战略宣讲,并与基层销售人员多次交流。结果令其惊讶的是,在战略调查中,员工对于战略的认同度非常高。

  为了持续地传播战略,华泰人寿在2014年组织了多场战略论坛,推出了《老李讲故事》栏目,其中的老李自然就是李存强。

  简单的领导方式

  深受美国企业的熏陶,李存强推崇简单化,他非常讨厌将事情复杂化。“坐在办公室里令行禁止,但是在大街上就是一个普通人,大家可以吃饭喝酒。”

  到了华泰人寿之后,他提倡简单的文化,反对拉帮结派,互相扯皮。“就事论事,在会议室,大家可以争吵,但是走出会议室高层必须是一个高度一致的声音。”

  当大家都就事论事,就少了很多利益纠葛,心里的猜疑。这种改变成了华泰人寿变革的润滑剂。“这种简单给华泰人寿的变革减少了很多阻力,大家没有觉得变革有多累。”

  三载变革,成效显著

  经过了10年积累,三年系统的变革,华泰人寿在战略之路上逐渐找到感觉。从2014年开始,华泰人寿结束了连续多年的亏损,实现7000多万的盈利。 2015年前三个季度,华泰人寿已经盈利近3个亿。更重要的是,通过组织变革,业务结构的调整,华泰人寿已经摆脱了保费规模依赖,走上了一个可持续发展的道路。其传统保障业务的比例从2012年的12%,提升到今天的50%多;其个险渠道的标准保费占比达到了72%。在利润来源中,死差益不断提升,费差损不断下降。李存强正将华泰人寿打造成一个他心目中具有长期价值的寿险公司。

  在谈到自己在华泰人寿的表现时,李存强表示这需要由股东、董事会、甚至是员工们来打分。“华泰人寿实现了软着陆,这不是一个休克疗法,公司的经营和管理上没有出现巨大震荡,而业务总体发展比较平稳。”

  未来之路

  展望未来,华泰人寿的战略方向已明晰,即“华泰人寿将为中高端客户提供人生保障和财富管理解决方案,致力于成为一家效率领先、服务为上、具有竞争力和市场影响力的寿险公司。”在对公司战略的探索中,李存强已经找到了华泰的核心竞争力。

  “我想华泰未来的核心竞争力主要是两个,一是客户服务和体验,我们提出来未来的发展是客户需求为导向,而围绕这个,打造我们的核心能力。第二个是效率,我为什么要智能化、要电子化、要流程优化?这一系列的动作,说穿了是要效率最高。至于创新,一个中小公司不可能在创新上面形成核心竞争力,因为你没有那样的资源来支撑。我们会提倡和建立创新文化(300336,股吧),但创新并不是我们的核心竞争力。”

  在华泰人寿新的五年计划中,“服务领先,效率至上”被写入了华泰人寿的发展战略之中。李存强提出到2017年,华泰人寿要开始三级跳,2020年成为中型寿险公司。李存强心目中,华泰人寿的未来就要成为百年企业。至于能否实现他的梦想,还需要时间的考验。
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