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太平人寿张可揭秘3年内如何让总保费、总资产、净利润同时翻番

[ 2017年11月17日10:25 ]　来源:[ 证券日报 ]　苏向杲　　双击自动滚频

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在近日举办的LIMRA&LOMA中国寿险大会上，太平人寿党委书记、总经理张可受邀发表以"三年再造"，太平人寿的必然选择”为题的主旨演讲，畅谈变革、创新对于寿险企业发展的深远意义。　　此后不到10天的时间，根据最新公开的数据显示，太平人寿前10月原保险保费收入已达1036.81亿元，同比增长25.83%，已成功跻身寿险市场的“千亿俱乐部”。　　此时回看张可的演讲，不难发现“三年再造”对太平人寿的深远影响。这场由中国太平保险集团党委书记、董事长王滨主导的“三年再造”，不仅让太平人寿在有形指标和无形能力上获得大幅提升，更让太平人寿由此建立起以客户为中心的难以被轻易替代的竞争能力和优势，也构成了太平人寿此后持续发展的坚固基础和动力，让此时的“千亿元”，成为了一个顺理成章的结果。　　“不可能完成的任务” 　　2012年，在行业发展极其低迷、市场增速只有4%的环境下，从央企承担社会责任、履行战略担当和振兴民族保险品牌的大局出发，毅然对一家只有300多亿元年度保费、规模不大不小的央企，提出“三年再造一个新太平”这一目标，王滨挂帅的中国太平似乎提出了一个当时被业界认为“不可能完成的任务”。　　从当时其他几项关键指标来看，2011年太平人寿总资产为1326亿元，在大型保险公司中排名处于最后一位；净利润只有6.77亿元，较2010年下滑了近30%；个险与银保新单保费同比均为负增长，而且处于七家主要同业的末位，与第一梯队的差距越来越大，同前一名的保费规模差距扩大到了365亿元，已经超过了太平人寿一年的总保费量。而几家新晋公司正步步紧逼，与太平人寿的差距越来越小。在张可看来，太平人寿已经到了“不进则退、退无可退”的地步。　　"三年再造"刚一提出，就有人讲太平要上规模、要搞冒进了！其实，这是对"三年再造"的严重曲解！”张可表示。“三年再造”设定的，是“在兼顾质量效益、风险可控的前提下，力争用三年的时间，在总保费、总资产、净利润方面翻一番。　　这必然是一个“价值成长”的选择。　　经过反复研究，太平人寿最终选定个险标保、银保期交标保、银保趸缴规保、电商标保、继续率、新业务价值等作为支撑三大指标的重要细化指标来进行分解落地。太平人寿没有采用市场常用的靠银保趸缴快速上量的做法，而是制定了三大渠道新业务同时大幅增长的规划，2014年个险标保、银保期交标保、电商标保等指标，较2011年分别增长101%、78%、344%。续期业务关注13月和25月继续率这两项指标，个险13月和25月继续率目标为90%和95%，银保13月和25月继续率目标为92.5%和95%。　　“三大指标中，实现利润翻番的难度最大。”张可坦言：“从当时集团和我们对"三年再造"的分解细化指标的设定，从我们围绕指标达成所建立的管理机制和考核标准来看，价值、品质和效益的导向都是非常明确的。”这一发展思路即使是在市场竞争压力最大的时候也没有改变。　　从数据来看，“三年再造”后，太平人寿的有形指标实现全面突破。　　一是总保费、总资产和净利润均实现翻番，其中净利润增幅高达3倍，核心指标增长明显，个险新单期交业务增长近2.5倍、个险代理人队伍规模增长近2倍、银保新单规保增长近1倍。二是总保费、个险新单、银保新单、银保新单期交规保的三年复合增速在七家主要同业公司中全面领先，增速位居榜首；总保费市场份额提升了1.8个百分点至5.1%，同时与市场前一名的差距大幅缩窄至0.2个百分点；个险排名跃升3位至第四，成为第四家新单规保超百亿元的公司；银保期交规保进位至市场第四；个险、银保13月继续率在七家主要同业中均位列第一；新业务价值年复合增速达到23%，是同期同业上市公司均值的2倍以上。　　有目共睹，“三年再造”以后，太平人寿的无形能力也得到了快速提升：惠誉国际对太平人寿的评级由BBB+提升至“A-”；公司从2013年开始一直被保监会评为A类公司。从2015年到现在的三年，太平人寿个险期交业务、个险边际NBV、银保标保平均增速都超过了30%。惠誉评级更是从“A-”进一步提升到了“A+”。　　“一天一亿元”与严守合规底线　　在业务大发展的同时更是实现了业务品质持续优秀。2014年，太平人寿的年度保费收入中，就有超过300亿元来自续期保费收入，也就是说老保单的保费收入几乎可以达到“一天一个亿”。今年1-9月份的续期保费收入已经达成500多亿元，将近达到“一天两个亿”。　　集团王滨董事长非常重视公司的风险控制和合规经营，特别强调要牢固树立“越是快速发展，越要规范经营；越是合规经营，越能促进发展”的合规理念，筑牢风险防范底线。　　根据集团的要求,太平人寿划出“合规红线”，各级一把手都是合规经营的第一责任人，只要触碰红线都要“一票否决”。曾经有两个业务发展特别好，市场战略地位也非常重要的分公司，只是因为合规出现了问题，公司没有回避、遮掩，遵照事先规定好的“一票否决”原则，当即对包括分公司一把手在内的相关责任人员进行了严厉的问责，坚守合规“没有借口”。　　近几年来，太平人寿经受住了中央巡视组、国家审计署和保监会“两个加强、两个遏制”以及“回头看”的现场检查，确保了无区域性、系统性的风险，守住了合规的底线。　　太平人寿在2016年荣获了保监会SARMRA评估寿险行业的第五名；保监会公司治理评估，寿险公司第一名。　　“用合适的人，做合适的事” 　　“用合适的人，做合适的事”。这是中国太平保险集团“三年再造”成功很重要的一个因素。　　“三年再造”不仅仅是指标上的再造，更是公司价值观与文化的传承再造。在集团的支持下,太平人寿顶住质疑的声音，抗住高强的压力，建立起“能上能下、能进能出”的用人机制。一方面，高标准，严考核。让合适的人立马上，不合适的人坚决下，逼着干部跳出心理的舒适区。另一方面，高达成，高回报。将干部收入与业务达成直接挂钩，推行“下不保底、上不封顶”的薪酬制度，果断拉大了奖励差距，目标达不成的，奖金低，高管更是趋近于零；超目标达成的，奖金则翻倍递增，以此鼓励高达成、高绩优。三年间，基本上将分公司一把手轮换了一遍，真正让干部“活”了起来。这都体现了集团公司尤其是一把手的魄力和智慧。　　作为已经限薪的央企领导来说，能够给予下级子公司高管百万元以上年薪的薪酬政策，这本身更是一种宏大的格局和胸怀。　　对“有梦想、敢担当，有激情、在状态，有胆识、善创新”的太平核心文化的坚持与固守，让太平人寿上下众志成城，始终牢记责任与担当，时刻坚定发展目标与信念，不断克服一个又一个的困难，去挑战一个又一个的不可能。
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