“回望来时路，第一步怎么找到生存之道；第二步在生存的基础上恢复增长，赶上整个产险业的发展节奏；第三步向高质量发展方向目标迈进。”中国太保产险党委书记、董事长顾越回首道。
2020年，中国太保产险保险业务收入增速达到两位数，同比增长11.2%，达1497.22亿元。其中，非车险业务收入同比增长29.9%，占比提升5.2个百分点，达35.9%。综合成本率也明显优于行业平均，与先进同业处于同一水平。在车险精细化管理、非车加速的双轮驱动下，中国太保产险已经找到面向未来的高质量发展康庄大道。也难怪顾越自豪地说，“我们已经凝聚成高质量发展的蓬勃力量。”
在中国太保产险开放日，《中国银行保险报》对顾越进行了专访，这是本报第三次专访顾越。相比前两次，顾越看起来更为意气风发，神采奕奕。看来中国太保产险转型的成果也给到这位掌门人足够的信心。那么中国太保产险如何通过转型，找到高质量发展之路？
顾越
转型之道
在车险综改后激烈竞争的市场格局下，面对业绩大幅度下滑的行业背景，中国太保产险无疑是一抹亮色。作为国内财险市场“老三家”之一，中国太保产险在过去6年多时间里不仅扭亏为盈，在总保费增速、非车险占比等折射业绩含金量的多项指标上跑赢主要竞争对手。为什么能够实现这一点？
“首先要把握住市场发展的脉络。”顾越坦言，例如中国太保产险早在多年前就布局和大力发展农险。但当时农险发展还处于初级阶段，农民由于收入有限，投保积极性不高。
但顾越认为，农业在现代化发展进程中，离不开国家政策的推动，如果农业发展不好了，国家的现代化就缺少了根基。为此，中国太保产险坚定了布局农险的决心，在这个领域投入大量资源。2020年，公司农险实现原保费收入94.42亿元，同比增长39.3%，市场份额第三，成为一个核心的增长引擎。
“还要实现创新驱动。”“创新是走出目前同质化市场竞争，寻找未来增长引擎的唯一出路。”顾越说。
事实上，早在2015年，中国太保产险就提出全面打造适应未来农业保险发展的 “双创”模式：产品创新、技术创新。在产品创新方面，公司率先推出了“保险+期货”、完全成本保险、收入保险、价格指数保险等；在技术创新方面，开发了太保“e农险”，建成了适用不同场景、覆盖业务全流程的数字化运营管理平台集群。“e农险”技术平台从2015年推出1.0版本，目前升级到2020年的6.0版——“e农险fast”。
顾越认为创新的关键是培育创新文化，打造创新平台，培养创新人才。为此，公司在全国重点区域，成立了十一家创新分院，辐射范围覆盖全国。每年创新学院都会从分支机构选拔一批学员。让有智慧、有想法、有能力的员工到这个平台上进行创新，同时依托这个平台发现一些创新的人才。
除此之外，创新大会也是打造创新平台的一种手段。从2017年开始，中国太保产险连续举办了三届创新大会。每次大会，公司经营团队以及创新学院学员代表、部分员工代表，全国各分公司总经理都参加大会。大会集成了创新成果展示、竞赛、评选等环节，“太保公社”、“太睿保”等一大批创新成果在大会上脱颖而出。“让创新成为我们共同的信仰”，已成为太保产险干部员工的基因。
“当然还要把握住数字化的趋势。”顾越补充道。他认为，当前，数据已成为重要的生产要素。数据、技术等新要素融入经济社会发展、推动生产力跃升的潜能巨大。目前中国太保产险已经为客户打造了一站式、线上化、数字化和智能化的车生活平台。
走向以客户为中心的组织体系
战略转型，组织变革先行。为了支撑中国太保产险的转型，顾越领导公司进行了组织架构的变革，全力向以客户为中心的组织运行体系迈进。
他看到，随着中国保险市场的发展，保险公司面临的环境在发生着巨大变化。必须要在组织方面适应这种环境变化。如他所说，“企业的生命力来自多个方面，但其中的核心就是组织的活力。没有组织活力，难以适应市场的变化、把握未来发展趋势，也就没有了企业的发展动力。”
“我们早几年就预感，随着车险领域增长步入瓶颈，非车市场的迅速兴起，客户一站式综合服务需求日益凸显。原有的组织体系日益难以适应市场的变化。”顾越谈到自己的判断。
他分析了具体的理由。“过去我们在产品维度下进行经营，追求是客户数量的绝对值增加，更多是在做增量；如今我们在客户维度下经营，追求的是客均价值的深度挖掘。就车险经营本身而言，也在走向客户需求驱动。车险综改背景下，精准定价成为车险经营突围的关键。而要实现这一点，首先要有客户的数据，掌握不同客户的风险特征，才能够实现精准的定价。要实现客户需求驱动，必然倒逼组织架构的变革。
为此中国太保产险在打造“合二为一”的组织架构体系。车险综改背景下，市场化是大势所趋。在这个进程下，以产品为中心的经营方式正转型以客户为中心的经营方式。组织架构变革势在必行。早在四年前，2017年的1月份，中国太保产险就在非车条线进行了聚焦客户维度的架构再造，为今天车险条线架构改革打下了一个基础。
从2017年开始，中国太保产险在非车条线的架构改革推动了面向非车的动能转化。伴着改革的纵深推进。公司设立了“个人客户经营中心”，探索“双线运营”（“个人客户经营中心”与原来的产品维度组织架构并行运行），经过一年的试运行，保证了改革的平稳过渡。
顾越透露，通过这一年多的努力，中国太保产险构建了一个较完整的客户经营架构体系，并取得了明显成效，客户的渗透率、保费渗透率、线上化率和客户黏性等客户经营指标大幅度提升。
2021年，公司董事会通过了“合二为一”的架构体系改革方案。在这个方案推动下，公司个人客户经营管理体系和法人客户经营管理体系建立起来。“这有力地推动了经营模式的变革。”顾越说。
除此以外，中国太保产险还通过组织架构变革，打造“专业、一致、透明”的客户服务一体化体系。在原有组织架构下，销售和服务分离在不同的体系中。这就造成客户与公司触点的割裂，销售人员和服务人员服务两张皮的现象严重，很难实现一致、透明、专业的客户服务。
为此，中国太保产险在组织架构改革中，把分属两个体系的客户服务和理赔部门纳入到个人客户经营体系之中，使销售、理赔、服务一体化，让客户的体验感觉更加良好，真正实现“专业、一致、透明”的服务目标。
“通过组织架构变革，我们还在打造全域、全程一体化运营保障体系。”顾越说。车险综改形成巨大压力，倒逼保险公司提升经营效率，降低运营成本。
传统的保险公司的运作依靠的是行政化管理手段，各个分支机构各担其职、各负其责，各吃各家的饭。在传统运行模式下，遇到很多问题。不同机构处理方式、结案周期、理赔尺度的掌握各有不同，甚至连规则、流程、方法也有很大差异，这种各自为政造成客户体验差，运营效率低。
看到了这一点的顾越开始引领中国太保产险在组织架构变革中，打造全域、全程一体化的运营支持体系，借助共享运营中心，实现运营的高度集约化。“不仅如此，我们还正在全国组建网格化的调度体系，建立资源整合型的报价和服务运营板块，推动实现一个‘总中心+四个分中心’的高度集约的运营体系。”顾越告诉记者。
“今年是中国太保产险三十周年，站在新起点、面向新征程，如果我们把人、理念、趋势把握好，未来30年，一定又是一个灿烂的春天！”顾越充满期待地说。
