近年来，寿险行业陷入增长瓶颈，整体业绩明显下滑，队伍面临增员难、留存难、获客难问题，背后根因是市场环境、客户需求、行业供需都在发生深刻变化。
平安人寿率先启动寿险改革，凭借在综合金融和医疗健康领域积累的近30年经验，通过不断摸索实践，创造性提出“4+3”战略以破解转型难题，走出了一条可供同业借鉴学习的道路，逐步构筑起长期发展的护城河。
在改革落地的过程中，平安人寿充分依托数字化能力，实现渠道、产品及运营全面数字化，打造数字寿险新模式。改革两年有余，成效几何？平安人寿党委书记、董事长杨铮日前在平安康养战略开放日上表示，“渠道+产品”双轮驱动的改革已基本完成布局，改革进展符合预期，效果逐渐显现。随着改革的持续深化，公司对未来充满信心。
谈挑战：行业“三难”背后是供需不匹配
数据显示，截至目前，各主要保险公司的新业务价值和代理人数量均有不同程度的滑落。行业经历高速发展后突然被按下慢行键。如何看待这一行业挑战？寿险改革需要经历从量变到质变的过程，如何定义质变？寿险行业未来的景气度是否乐观？寿险业的“二次腾飞”预计多久到来？
这是杨铮正式担任平安人寿董事长后，首次公开向媒体对其正在主导的平安寿险改革的改革症结、思路与策略进行了深入梳理。
杨铮认为，近年来行业陷入增长瓶颈，整体业绩明显下滑，队伍面临增员难、留存难、获客难问题。行业“三难”的背后，根本原因是行业亟待转型升级，粗放发展模式难以为继，同时客户对渠道和产品的要求在提升。
一方面，行业进入转型升级周期。过去国内保险业以代理人面对面销售方式为主，通过大量持续流入人力驱动业务快速发展，产品持续趋于同质化。而随着人口红利的逐渐消退，灵活就业模式的兴起，使得过去行业以大规模人力驱动的粗放模式难以为继；疫情影响下代理人展业受阻，收入受到影响，传统的增员方式吸引力进一步减弱。
另一方面，客户对渠道和产品的要求在提升。客户对随着医保体系的逐步完善，以及基金、银行理财等金融产品的逐渐丰富，客户的保障多了、理财选择多了，对保险产品和产品的销售渠道也提出了更高的要求。疫情发生以来，居民对未来收入的不确定性加大，消费上趋于谨慎，保险购买需求也有所收缩。
正是基于上述的“供需不匹配”，杨铮认为寿险行业转型改革的质变，需由“变革业务模式”来促成。即从过去“大进大出”的粗放型驱动业务的发展模式转向以队伍产能驱动业务的精细化发展模式。因此，平安人寿对渠道、产品进行了双升级，致力于解决行业供需错配的问题，更好地匹配客户需求。
谈进展：“渠道+产品”双轮驱动已基本完成布局
平安的寿险改革，从经营理念、经营模式和管理模式出发，建立了从上到下的长期理念，更关注业务的品质，进一步平衡好规模、效益、质量。
渠道升级，提升队伍素质与产能，是近年来寿险业的改革共识，这亦是平安寿险改革的重中之重。平安的渠道升级，相比行业又有不同。社会普遍意义上把寿险营销理解为代理人渠道的营销，而平安此轮改革推行“四大渠道并重”，在代理人渠道之外，推动新银保渠道、社区网格化渠道和下沉网络渠道三大创新渠道发展。对行业而言，这是一个划时代的创造性经营变革。
目前，平安四大渠道的改革已取得初步成效。
代理人渠道端，通过“三好五星”评价体系引领，聚焦增优、绩优向“三高”队伍转型，队伍结构逐渐优化。2021年，平安寿险代理人的钻石队伍人均NBV提升超20%，收入同比提升超过10%，约为社平工资的4-5倍。
银保渠道端，新招募的队伍95%都是本科学历，还有部分是硕士及以上学历。目前银保渠道优秀业务员的产能，是原来银保渠道的两倍以上，充分印证了平安在业务员的素质产能方面下功夫是完全正确的。
社区网格化方面，针对行业“孤儿单”难题，平安人寿建立了专属的网格化渠道，通过线上线下(30.030, -0.61, -1.99%)配合，对“孤儿单”精耕细作。效果是明显的，其“孤儿单”继续率有明显提升。
下沉网络渠道，顾名思义对准的是以往平安关注较少的下沉市场，目标是覆盖三四五线城市6亿的人口，以补足业务短板。在这方面，平安人寿充分运用了平安集团综合金融的优势，未来空间巨大。
产品方面，平安深化“保险+服务”模式，落地“保险+健康管理”、“保险+居家养老”、“保险+高端养老”模式。“居家养老+高端康养”满足了“中国式养老”需求，为老年群体提供高品质养老解决方案，成为平安深耕的又一大蓝海市场。
在“保险+居家养老”方面，目前平安已经完成200余项服务构建，业务上线3个多月即迅速发展至全国20个城市，已有近1万名客户获得居家养老服务资格，约1000名客户体验服务，客户整体评价良好。平安人寿董事长特别助理李斗在平安康养战略开放日上表示，下半年预计业务将由目前的20城拓展至30余个城市，服务项目逐渐拓展到10大场景。
在“保险+高端康养”方面，平安臻颐年发布首个高品质康养社区项目“深圳蛇口颐年城”，市场反响热烈。根据平安康养事业部总经理王宇科在平安康养战略开放日上的介绍，蛇口项目外，平安在其他一线城市已有新增锁定项目，其余城市也将逐步布局和落地。未来不排除在CCRC综合康养社区产品线外，逐步探索旅居社区及护理院等产品业态。
谈数字化变革：重塑寿险经营管理模式
在传统保险保障市场趋于稳定饱和，以及“人口驱动”的红利变少的大环境下，平安的寿险改革究其根本，是在围绕数字化进行的。在改革落地的过程中，平安人寿充分依托数字化能力，实现渠道、产品及运营全面数字化，打造数字寿险新模式，完成了从过去的人海、经验驱动转向数字化引领的目标。
杨铮表示，平安在创新上一直敢为天下先。从寿险改革看，平安的寿险改革不是先有组织，而是先有业务流程、管理流程，再去匹配组织架构和机制流程。
以平安寿险数字化变革中的重点工程“三好五星营业部”建设为例，通过科学的评价体系，从业绩、质量等方面来衡量和指导部课经营，强化过程管理。截至今年3月末，平安寿险营业部的星级部课已近1200个，这些星级部课的产能同比提升近10%。其中，浙江分公司的胡嫣团队在平安人寿2021“三好五星”评分中位列全系统第一，其近一半的成员为钻石绩优人力，团队业绩同比增长超过30%。上海分公司的80后王尧，在“三好五星”评价体系的指引下，队伍的高质量人才超过80%，40%以上的新人能在一年内达成绩优，团队整体本科以上学历占比70%，人均业绩增速超过30%。
与数字化战略相匹配的组织架构和机制流程是转型的基础。平安人寿结合改革需要进行顶层设计，持续探索组织架构升级优化，打通从总部到一线代理人及客户的端对端机制与流程，让数字化赋能经营管理的各个环节。
“平安人寿的组织架构可以类比为人的身体。数字化帮助公司构建总部‘智慧大脑’，能够快速‘指挥’各业务模块，让整个公司的经营管理像人的身体一样灵活高效。”杨铮曾这样阐述平安人寿数字化改革的框架，“通过组织架构的升级，我们希望能够更好地发挥数字化的效力，改善客户体验、提升经营效率、优化业务品质。”
改革行至第三年，杨铮对平安寿险改革转型充满信心。他认为，短期来看，随着疫情地区复工复产的稳步推进以及相关利好政策的持续落地，经济有望逐渐恢复，保险需求也有望随着居民收入水平的恢复而复苏；中期来看：监管引导行业向高质量转型，下发的《人身保险销售管理办法（征求意见稿）》等新规，为寿险行业高质量转型奠定基础；长期来看，人口老龄化下居民养老、医疗需求持续增长，将为行业带来长期增量空间。
因此，平安寿险改革可以说是顺势而为，既有“势”又有“为”，是顺应国内经济发展和寿险行业周期的破局之举。依托数字化能力和“4+3”的改革布局，平安有望打造新寿险模式引领行业变革，筑高行业长期发展的护城河。
