2021年初，太保寿险创新推出“长航行动”。一年半以来，太保寿险全面推进长航深化转型落地。刚刚过去的三季度，太保寿险交了一份不错的答卷：2022年前三季度，太保寿险实现保险业务收入1897.39亿元，同比增长4.4%，其中新保业务收入同比增长31.0%；今年第三季度单季，太保寿险新业务价值增速在同业中率先转正，成为太保三季报最大亮点之一。
同时，多个核心指标持续好转：队伍规模逐步企稳，核心人力占比同比大幅提升；1年内新人产能同比逐季提升；个人寿险客户13个月保单继续率为88.0%，同比提升7.5个百分点……市场给予亦太保转型以正面回馈；今年三季报发布后首个工作日，太保A股和H股股价均逆势显著上涨。
近日，在位于黄浦江畔的中国太保(22.620, 0.19, 0.85%)大厦10楼，中国太保寿险总经理蔡强接受了证券时报·券商中国记者独家专访。这位在中国太保创新大潮下加盟的经理人，是太保寿险系列改革的主要操刀者之一。
“转型即是‘转心’。”蔡强在访谈中表示，转型最重要的是上下一心，目前太保寿险转型已经进入良性循环阶段。
他告诉证券时报·券商中国记者，今年最主要工作是进行渠道转型，“目前来看，渠道转型已经基本达到预期目标，接下来就是继续巩固成果，夯实能力。明年发展重点是‘ 产品+服务’转型，这也是未来发展方向。”
对中国保险业发展前景，蔡强充满信心。“中国的保险市场需求仍然巨大，就看如何去发掘。谁转型快，谁就能抓住新的机会，建立新的成功模式。”蔡强表示。
以下为访谈主要内容：
转型进入良性循环阶段
券商中国记者：2022年以来，太保寿险“长航行动”深化转型全面落地。今年第三季度单季，太保寿险新业务价值增速由负转正，在公司预期内吗？
蔡强：今年各个季度的表现都在我们预期之内，只有4、5月份由于疫情原因，经历了非常艰难的时刻。一是寿险开展动能这么大的转型，需要管理层更多到基层和大家面对面交流，但是由于疫情因素，我们没有办法到机构去；二是公司实施新的基本法后，改变了以往将大量资源放在1月份的“开门红模式”，而是持续开展常态化经营，4、5月份展业受限对营销员收入影响很大。
虽然度过了一段艰难的时期，但太保内外勤同事都非常有韧劲，我们通过线上交流，逐步把转型基础工作做实。今年第一季度，营销员的平均收入是下滑的，但二季度开始恢复增长，三季度增长加速，这种增长是稳定而持续的，完全不同于传统“开门红”模式那种大起大伏。
目前我们的营销员数量已经稳定，核心人力开始提升，推动产能持续提升，整体上已经进入了良性循环的阶段。
三大因素助力新业务价值提升
券商中国记者：新业务价值增速转正主要来源是什么？
蔡强：新业务价值主要来源于三部分：一是营销员产能提升，虽然营销员数量减少，但人均产能提升平滑了人力减少带来的冲击；二是银保渠道快速增长，除了规模，期缴占比也在稳步提升，成为价值贡献的重要增长点之一；三是从二季度开始，公司开始发力优增，核心人力的增加进一步提升了新业务价值。
通过系列转型改革，太保寿险个险营销模式有了重大变化，以数量取胜的“人海模式”模式得以改变。目前，寿险营销主管的主要精力放在优增优育上，不能“只生孩子不养孩子”。同时公司的激励政策主要考查新人留存率以及未来三年的产能，在这种导向措施下，个险营销主管的行为模式逐步改变，更加注重队伍质量和长期化管理。
随着转型推进，虽然新增营销员数量有所减少，但产能反而提升很快，通过将资源集中在优增人力上，推动提升人均产能，队伍的整体战斗力明显提高。
券商中国记者：当前的转型成果可持续吗？
蔡强：转型成果是否可持续基于几个因素：第一，公司上下对于转型的接受度，转型就是“转心”。令人振奋的是，大家对于转型的必要性、彻底性、根本性都一致认同，而且从结果来看，团队也是一致向着转型的方向在努力。第二，行为上的转变，我们现在通过新的基本法推动NBS需求分析销售模式，目前也是初见成效。有心也有行，就会推动转型进入良性循环的轨道。
转型并不复杂，就是把基本功、好的工作模式，通过年复一年的积累稳定下来。例如随着核心人力占比提升，产能提升也就顺理成章，后者又会进一步带动核心人力留存和占比提高；我们推动NBS客户需求导向销售，培养营销员针对客户个性化需求进行顾问式营销服务的能力，客户体验的改善有利于促进产能提升。
我相信从第三季度开始，效果会日渐显现。好的转型类似于“滚雪球”，有效积累之下，雪球会越滚越大，现在可以说雪球已经滚起来了。
开展了近百场内部沟通交流
券商中国记者：寿险价值转型说易行难，如何破题？
蔡强：最重要的是决心，转型就是“转心”。大部分公司都知道要朝这个方向努力，但不愿意付出代价，不愿意经历阵痛，很多调整就没办法真正落地。
对于这次太保寿险实施转型，不管是集团董事会，还是寿险公司班子成员，以及内外勤员工，大家都形成了“必须转型”的共识。在具体路径上，我们花了很多时间做推演、讨论，最终从集团到寿险公司上下形成了统一认知。
今年一二季度的转型阵痛期其实都在我们的预期内，即便在当时艰难的情况下，孔董以及董事会依然对太保寿险给予了大力支持和信任，也是基于对转型路径和发展趋势的清晰了解和认可。
券商中国记者：转型过程中遇到的最大难题是什么？
蔡强：最大的难题是公司要从上到下厘清思路，同心协力。在整体转型的过程中，我们做了大量沟通工作，开展了近百场交流，持续分享试点成果和国内外先进模式，告诉员工为什么要转型以及转型后会有什么效果。
非常令人欣慰的一点是，太保内外勤员工都很淳朴，对公司非常信任。
转型之初，我们要求营销员改变人头招募的旧模式，转为专注存量队伍产能提升和优增优育。为了减少大家对于收入减少的担忧，我们最初不对架构进行考核，同时设置了收入安全网，即旧基本法和新基本法通算，大家只需要专心按照新的工作模式来工作就行。最终大家消除了疑虑，拧成一股绳专心按照新的基本法来开展模式转型。
我在很多市场都做过转型工作，每个国家都不一样。什么样的转型方案是合适的？没有统一的答案。答案在基层、市场和队伍。太保寿险转型规划是根据太保的特点来制定的，太保积淀了一大批优秀的人才，我的工作就是把他们的潜力发挥出来。
康养将成公司未来三十年新利源
券商中国记者：如何看待第三支柱发展趋势，保险机构将可以如何作为？
蔡强：养老市场会是下一个万亿赛道。同时，康养是一个需要秉持长期主义的产业，需要沉下心建立核心能力。
随着老龄化进程不断加深，客户更加希望获得涵盖养老、健康管理等增值服务的“保险+养老+健康”一体化解决方案。
太保寿险改革路径的核心，正是围绕这一点展开。为客户提供“保险+健康+养老”解决方案，以保险产品为载体，进一步扩展和丰富保险产品的内涵和外延，为客户提供覆盖个性化的、全生命周期的综合服务，协同保险主业，探索新增长点。
如今，中国太保第一个三年规划100亿元大康养投资的战略目标已经基本完成，第二个三年规划正在进行中。太保家园目前已在全国11个城市落地了12个项目。
未来，康养业务不再只是协同作用，而是要成为新盈利点。太保整体在构建这个生态圈时，对康养业务的定位就是未来要成为盈利中心，这将是太保下一个三十年的新利源。
谁转型快，谁就能抓住新机会
券商中国记者：太保寿险如何继续推动转型？
蔡强：为有效推进转型战略实施，中国太保寿险设立了八大转型项目集，包括职业营销项目集、服务式营销项目集、价值银保项目集、产品+服务体系项目集、存量优化项目集、组织变革项目集、科技赋能项目集、宣导沟通项目集，坚持以客户需求为导向的理念，推动并实现发展内核与关键模式的深度转变。
今年我们最主要是工作是进行渠道转型。个险渠道方面，工作模式从产说会销售转变为一对一的顾问式营销，从人头人海招募到遴选优增优育。银保渠道主要是塑型，我们称为“芯”银保，即与银行通过战略合作的模式开展银保业务，针对不同的战略合作银行以及银行客群特点设计有竞争力的产品。目前这种模式取得了非常大的成功。
目前来看，渠道转型已经基本达到我们的预期目标，接下来就是继续巩固成果，夯实能力。明年的发展重点是“产品+服务”转型，这也是未来发展方向，我们会更多地把场景服务和保险产品紧密结合起来。
券商中国记者：如何看待寿险行业发展趋势？
蔡强：目前的困难是短期的，市场需求仍然巨大，就看如何去发掘。谁转型快，谁就能抓住新的机会，建立新的成功模式。
