中国平安（601318）的寿险改革再向前迈出一步。
7月26日，平安寿险在深圳打造的车公庙营销服务部18部外勤3.0职场正式启用，这也是平安寿险数字化职场改革的试点单位之一。据了解，深圳职场的升级是平安人寿打造的一个重要样板，未来将逐步推广至平安人寿各机构。
这是平安寿险改革的一个缩影。改革启动一年多以来，平安寿险在产品、渠道、组织架构和经营管理方面都在悄然发生变化，改革效能逐步释放。目前，平安涌现出了高素质、高收入、高品质的"三高"代理人团队。平安人寿在全系统推广"三好五星"的评价体系，数字化转型驱动代理人向"行为好、质量好、业绩好"方向发展。以平安寿险北京分公司为例，实现在北京以占市场头部公司30%的人力创造了近50%的市场。而从总公司层面，数据显示平安的高产能绩优代理人规模是优秀同业的2倍以上，人均产能则在1.5倍以上。
据寿险常务副总经理胡景平介绍，2021年一季度以来，平安寿险改革工程已进入全面推广实施阶段。尽管中国平安正在经历着改革阵痛，但随着改革稳步推进，将搭建起新型的寿险经营模式，开启未来10年可持续健康发展的新征程。
数字化转型，打造“三高”铁军
数字化转型是平安寿险改革的一大核心议题。
在马明哲看来，数字化是21世纪推动人类社会进步、提升生产力的基础工程，是人类跨越式提升认识水平和能力的革命性的进步。对企业而言，数字化将在战略、组织、管理、运营、人才、服务等方面，带来思维模式上的巨大颠覆与产业实践上的系统变革。
对寿险行业而言，多年来的路径依赖、粗放经营和短期行为已成为发展瓶颈，疫情之下，险企普遍意识到数字化转型的重要性与紧迫性，而数字化转型的成功与否，将决定着保险企业能否筑建竞争优势、形成差异化竞争能力。
"改革的核心是利用数字化赋能，推动渠道+产品的改革。"胡景平介绍，平安寿险充分利用科技优势，以节约营业部经理90%的管理时间，提升95%营业部的管理水平为目标，针对部课经营中组织发展、业务开拓、技能培养和日常管理等核心环节，研发了一系列数字化平台工具，赋能部课主管及一线代理人。
胡景平表示，在数字化营业部经营模式下，一方面销售队伍可以快速地学习、理解三好五星评价体系，确立阶段性的经营目标，同时还能高效掌握智能化平台工具，并应用于展业和客户服务；另一方面，得力于平台设计，不论是产品咨询、业务办理还是售后服务，代理人队伍都能很好地适应线上化、智能化交互方式的变化。数字化改革极大解放了代理人和客户互动的时间、空间，通过多种类型的线上活动丰富了交互方式，真正实现简单、便捷、高效、安心的全方位保险服务。
但数字化转型也对保险代理人的综合素质提出了更高的要求，一线代理人仍需要一个适应的过程。
"对于一些五十多岁的老代理人，对新的数字化工具还不是很适应，需要一个适应过程。但我们要求无论如何，都得适应，因为这是必然的趋势。"车公庙营销服务部高级业务总监朱美音坦言。
徐敏彬也表示，数字化是一个过程，跟平安寿险北京分公司队伍之间还要逐渐地融合。
由点及面、从部到区，改革进程加速
整体来看，平安数字化改革已初显成效。平安人寿在20个营业部试点了一系列数字化工具，对20个试点部改革回顾，20个部的行为指标均有明显改善。其中，10个营业部业绩明显改善，部均FYP比试点前提升了6%。
朱美音也明显感受到数字化转型的效果。"在做绩效追踪的时候，以前都是结果导向，没有过程管控。而数字化改革对过程管控是很好的，你发了多少份计划书，面访了多少客户，做了哪些事情，清清楚楚，可以通过数字工具帮助组员找到问题所在。"朱美音说。
徐敏彬表示，在新一轮的寿险改革中，平安人寿提出数字化转型，就是要借助科技，将营业部的工作流程化、标准化、智能化，用数字化来驱动赋能业务队伍，彻底颠覆传统的"人管人"模式，让代理人的业务能力实现跨越式的提升。
目前，深圳是平安寿险数字化改革的先锋试点单位。数字化改革同时也在其他沿海及内地城市开展试点，如上海、四川、湖南等，这样安排的目的是为了兼顾不同地域市场的经济水平、队伍素质及客户偏好。
"数字化营业部目前已经具备了一定的推广基础，但为了确保数字化部课模式能在全国范围内更好地落地生根、开花结果，现阶段我们还是优化考虑加强试点的力度和广度，充分耐心打磨、优化这套全新的经营模式，再逐步开展全国推广。"胡景平说，让数字化转型真正高效驱动代理人向"行为好、质量好、业绩好"方向发展，成为一支数字化的"三高"铁军。
纵观平安寿险发展史，27年以来历经了3大发展阶段，马明哲将之归纳为"本土化"、"国际化"和"中国化"阶段。如今正是创造全新寿险模式的"中国化"3.0阶段。
寿险改革之下，平安人寿涌现了一批全职化、优才化、专业化的代理人队伍，其中，平安人寿北京分公司代理人大专及以上学历占比接近90%；深圳车公庙营销服务部18部近五年来大学专科以上学历占比96%，大学本科以上学历占比73%，且该服务部无兼职代理人。
不仅北京和深圳如此，全职化、优才化、专业化这样的人才结构也是平安寿险代理人队伍未来发展的方向。
胡景平表示，平安通过"数字化增员"改革，以增员全流程的标准化、便捷化、智能化为目标，实现全流程数字化管理，全环节智能化支持，有效解决增员过程中的痛点、难点，期望帮助平安代理人实现高质量发展之路。为此，平安严格执行考核，代理人数量虽有些下降，但稳定了一批绩优代理人。相较以前健康人海战术，平安坚定推进高质量队伍改革，精入口、优结构，逐步打造专业化、全职化、优才化的代理人队伍。
他还透露，目前公司正在由点到面，从营业部试点推广到营业区试点，下一阶段会加速扩面，把试点从营业区层面进一步推广到机构和战区层面，全面铺开，覆盖所有营业部，并且在改革方案进一步完善的基础上，实现寿险体系的全覆盖，届时平安将完成打造"三高"队伍、提供"有温度保险"的中期目标，切实提升寿险的核心竞争力。
"一边开飞机、一边换引擎"
在硬币的另一面，改革难免经历阵痛，尤其是叠加疫情的冲击，导致平安部分数据下滑，令市场有所疑虑。
2020年，平安寿险及健康险业务原保险保费收入5114.87亿元，同比下降2.33%；2021年上半年，平安寿险及健康险业务合计保费收入2888.98亿元,同比下降4.06%。
面对改革阵痛，他山之石，或可攻玉。日本是全球最重要的寿险市场之一，其寿险业迄今已有一百多年的历史，期间同样经历过粗放式经营、营销员队伍水平参差不齐、留存度不高和保单退保等问题。为此，日本各大寿险公司通过推动渠道改革，强化营销员的培训与育成体系，培养高素质的营销队伍, 重视续期业务等。
经过一段时间改革之后，成果显著,日本寿险公司销售活动和客户满意度均有明显改善，如第一生命的客户第13个月的综合续保率由2005年的83%攀升至2009年的93%。日本寿险的改革经验，对我国寿险发展有一定的借鉴作用，也证明了平安寿险渠道改革路线的正确性。
截至目前，平安的"三高优才"规模是优秀同业的2倍以上，人均产能在1.5倍以上。加上代理人未来的发展方向是提供全方位综合性金融服务，因此平安的综合金融模式比单一保险模式更具竞争力，在用户转化率、客户留存率与忠诚度方面可持续性更强。
不过，平安寿险改革尚在途中，仍需破解改革的阵痛问题。
胡景平坦言，目前改革已在数字化标准、数字化管理方面有了一定的进展，然而在数字化经营方面依旧需要不断深化，核心要解决的问题是快速打通从行为到质量和业绩之间经营的断点。
"为此，我们后续会加大寿险改革与经营的结合，按照销售队伍的细分人群，提出相应的专项经营工程，并且除了寿险的渠道改革，把产品和活动/运营支持也纳入通盘考虑。"胡景平说。
"在改革阵痛期间，今年的业绩在寿险改革的加持下，努力做到止跌维稳。我们目前的改革就像一边开飞机、一边换引擎。"胡景平表示，平安寿险改革工程已进入全面推广实施阶段。平安人寿坚持以改革促经营，改革、经营两手抓，虽然面临前所未有的难度和挑战，但公司有信心，也有耐心。
"伴随寿险改革工程持续深化、稳步推进，相信改革成效会逐步显现，为寿险未来10年可持续健康发展打下基础。"胡景平说。
