数字化转型期保险行业面临六大挑战 险企采取七大策略加速转型

　　保险行业数字化转型面临着业务、技术和监管等多方面的挑战，保险企业要秉持怎样的理念、采取怎样的措施，才能赶上新技术催生的数字化浪潮，从而提升管理和运营效率，助力存量市场挖潜和增量市场拓展?本文通过分析保险行业数字化转型所面临的挑战，探讨险企的应对策略。

　　经过近些年的高速发展，国内保险市场竞争日趋加剧，各险企都面临业务增长压力和降本增效的挑战。如何提升运营效率?如何挖潜存量市场?如何高效拓展竞争激烈的增量市场?随着科学技术尤其是互联网、大数据、人工智能等技术的深入发展，保险行业掀起IT变革和数字化转型浪潮，开始尝试利用数字科技提高保险业的风控、精算、服务等水平，通过数据挖掘和分析，制订针对性营销策略，加速自身的数字化战略落地，以科技为保险行业赋能。

　　数字化转型不是一场技术革命，而是技术的发展倒逼业务和模式变革，促进企业传统商业模式和内外价值链的重构。

　　数字化转型期 保险行业面临的挑战

　　1、全方位的保险需求，依赖数字化支撑能力

　　客户对保险的需求是全方位的，需要的是整体的保险解决方案，且需求随着时空的改变在持续发生变化。这要求保险企业要具备相应的数字化能力和平台去支撑业务，识别客户需求，定制针对性解决方案，主动提供服务或让客户有能力进行自助服务，从而提升客户的保险消费体验。

　　2、互联网渠道对传统渠道的冲击

　　保险企业以代理和网点为主的渠道模式，越来越多地受到互联网渠道冲击。与其它消费品类似，客户通过网络了解保险产品、与险企沟通，比较和选择不同公司的产品，甚至网络下单，这样的行为越来越普遍，尤其是年轻一代消费者。互联网的便利性和24小时服务，提升了效率也改善了客户体验。

　　渠道偏好的变化逐渐影响到保险经营和管理思路，IT支撑系统和战略也随之调整，强化互联网渠道尤其是移动互联网支撑能力，重视客户浏览、购买行为的数据采集和分析能力建设成为必选项。

　　3、互联网企业进入保险行业

　　互联网企业杀入保险业之初，人们担心它会像洪水猛兽般冲击传统保险业务，目前看此现象并不明显。但是互联网企业凭借得天独厚的用户行为偏好数据优势，开发出“小额、高频、碎片化”特点的创新型产品，吸引了大批消费者。这引起了传统险企对数据价值的重视，在尝试与互联网企业展开合作的同时，更要加快自身大数据能力建设和数字化转型步伐。

　　4、监管趋严背景下的IT系统趋同

　　由于银保监会的严格监管，不同险企面向同类业务的产品和管理制度同质化程度相当高，这导致不同险企之间的IT系统趋同，具有典型的行业特点。

　　5、信息安全监管挑战

　　行业数字化的过程涉及到数据安全与合规性要求，金融业则面临着更加严格的监管。银保监会发布的保险新规特别强调了保护客户隐私，如果涉及信息泄露，有关人员或将面临严厉刑责，以至在系统规划和建设中，如果安全不达标，涉及的功能可能严禁上线甚至被取消。

　　6、中小型险企和大型险企面临数字化差异

　　险企的IT系统建设情况与公司的业务规模、发展阶段、管理规范程度以及IT系统投入规模密切相关。

　　中小型险企，一般而言成立时间相对较短且业务规模小，IT系统建设以模仿引进和应对监管要求为主，规划和创新能力较弱，系统主要依靠外部开发商的力量实现。中小险企IT系统烟囱式建设和部署非常普遍，系统的建设升级在数字化技术和进度上也参差不齐，新建系统一般采用当前主流和前沿技术，但老系统顺应技术趋势进行升级改造的却较为少见。

　　头部企业高层重视数字化转型、企业业务规模大、IT地位高且持续投入能力强、业务部门管理规范，IT规划有明确的当期和远期目标。IT系统建设强调自主开发与引进外部力量相结合，有引进、跟踪新技术的能力和愿望。

　　保险行业应对数字化转型的策略探究

　　面对内外压力，无论大型保险机构还是中小险企都在布局自己的数字化转型之路。与同属于服务行业的电信、银行和证券业相比，保险业务相对传统和保守，在推进过程中力求稳妥，大多采取渐进策略推动数字化转型，并通过相关IT系统建设和升级改造进行落地和支撑。下面总结了部分国内险企的数字化转型对策。

　　1、以客户为中心的IT能力建设

　　“以客户为中心”不仅仅是提供更好的保险产品和服务，更重要的是要结合客户痛点，提供针对性的方案。过去以保单为中心的业务设计和应用系统架构，逐渐向“以客户为中心”的方向转变，建设客户资源管理系统，实现客户信息的整合与数据治理，规范客户与险企的关系，建立起基于生命周期的有效连接管理。在IT落地的同时，反向推进相关管理规则的改变，间接推动客户“去私有化”。

　　2、大数据能力建设助力精准营销和市场拓展

　　增量市场规模逐渐减小、竞争日渐加剧，特别是局部区域市场，有购买潜力的客户有限，保险业务靠传销式拉人头变得越来越难。部分险企通过大数据平台建设，形成数据分析和精准定位能力，进而制订有针对性的营销策略，实现对已有客户的充分价值挖潜。

　　3、尝试跨机构的客户资源共享、拓展客源

　　部分多业务和集团性保险企业，在进行跨机构客户资源共享尝试，包括标签信息共享或联合营销，如中国平安、人保集团、中国人寿、中邮保险等企业，但出于对信息安全方面的担忧，目前大家都比较谨慎。另一方面，由于保险业务的固有特点，一定程度上来说客户归属于保险外勤人员，利益分配和协调是推广过程中面临的挑战。

　　4、重视客户忠诚度管理

　　通过建设会员积分系统和完善客户分级管理，提供客户回馈或者维挽服务，从而强化公司品牌认知，增强客户粘性，辅助客户引流，协助实现客户续保、追加销售、交叉销售等业务目标。

　　5、重视内外部客户体验

　　系统使用人员包括险企管理人员、内勤、外勤以及保险客户，使用人员年龄、文化程度跨度都比较大，系统的方便易用性、稳定性尤为重要，好的设计能降低推广难度和后期的运维支持成本。

　　6、以新技术应用贯穿业务场景

　　很多保险企业因应云计算、大数据、车联网、人工智能、区块链等新技术的发展，在金融领域展开了创新实践，将新技术的应用推广与具体业务场景进行匹配，通过相关的系统建设或能力集成，实现业务流程打通，达到业务拓展、降本增效的目的。

　　7、与信息技术公司结盟

　　不是所有的保险企业都有平安集团那样强的IT技术实力或全面的新技术跟踪能力，大部分险企需要借助专业IT公司的技术能力，支撑数字化转型这样复杂的战略落地，甚至与IT企业签订战略合作协议、实现共赢，太平洋保险、人保集团、国寿等都在这方面进行着广泛合作。同样，各种小型险企业也在积极探索符合自身特点的数字化转型战略。