多年以后，面对中国人身险行业的波澜壮阔，这一代寿险人一定不会忘记那个遥远的2022年的开春。
2022年的中国人身险行业正在经历一个糟糕的时刻，“复业以来最苦难的阶段”“行业崩塌”……系列悲观色彩浓郁的字句在现实的销售人力、新业务价值、投资收益、一季度利润等数字面前，也显得几许苍白，不足以形容当前行业的焦虑与挣扎。
但14亿的中国人口基数、不可逆的老龄化趋势、中产阶层崛起下的健康养老需求，与第三支柱和多层次保障体系对商业保险的寄予，又预演了中国人身险行业的极尽升华。
灿烂的未来，固然绘就了一条保险人奋斗、努力的轨迹；但现实的巨大压迫中，我们又该如何找到现实与未来的链接路径，更重要的还有如何与这个并不乐观的当下自处？我想行业需要更多的深度思考，和系统性、共识性的认知，并在这一基础上走出各自的实践之路。
于是，在这个并不平静的春天，《今日保》发起了一场关于人身险改革与困局再认知的系列探讨。我们选择的第一个观察对象，乃一位刚刚离开保险行业的老兵，亦是一位中型人身险公司曾经的管理者，原交银人寿董事长张宏良。据悉，日前他因任期到限，已调离交银人寿，拟任交银理财董事长。
作为国内首家银行系寿险公司，交银人寿的发展模式一直是我们长期关注的对象，作为实践和理论都极其丰富的领导者，张宏良也曾多次接受过《今日保》采访，在过去的对话交流中激荡出了不少对行业深思的火花。
这位服务行业近30年的寿险老兵，几乎完整见证和参与了中国寿险行业市场化的历程和周期，无论是掌舵头部保险公司多家重要分支机构树立的标杆，还是颇有成效地领导了中型保险公司的转型重塑，均体现了其较好的保险专业和企业管理素养。
尤其是在整个行业规模至上的年代，张宏良在交银人寿的11年始终坚持专业经营、追求效率优先的良性经营理念，令之成为国内少见的可将专业经营理念和实践落地相结合并取得一定成绩的中资主导的寿险企业。
挥别行业之际，《今日保》再度就他在交银人寿过去11年的实践，就他寿险近30年的积累，以及对行业当下转型的热点问题看法，从一名资深从业者的视角进行了回顾和概要。从激情燃烧的上个世纪九十年代，到黯然挣扎的本世纪第三个十年，对于这个几乎奉献了其整个职业生涯的保险行业而言，他又是怎样的思考？
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-Insurance Today-
回首十一年
走了一条不太一样的路
如果回顾交银人寿过去的11年，有一段中国人身险行业的历史是绕不过去的。只有了解这段历史，或许才能更好地理解这家企业过去11年的一些价值坚守。
2010年，经股权重组后，交银人寿成为国内首家银行控股的人身险公司，虽然多了交行的金字招牌，但起步之初的艰难依然令人咂舌，经营区域仅有上海，没有一家异地分支，首年保费收入不过7亿元，总资产尚不足20亿，且在持续亏损中，近乎白纸一张。次年，张宏良成为这家银行系险企的操盘者。
万事开头难，但难上加难的还有当时特殊的发展阶段背景。2011年的中国人身险行业，与近两年的行业情况何其相似。彼时惨淡的投资收益、戛然而止的保费高增长，若非头部险企以之多年的积累撑起行业寥寥无几的利润，那一年寿险公司几乎全军覆灭，众多中小寿险公司更是陷入既无保费规模且亏损严重的生存困境。
或许是这段至暗岁月的印记过于深刻，随后一段金融领域的开渠放行令人身险行业走上了另一个极端，保费狂飙的岁月：
无论是头部企业的个险跃进，还是资产驱动负债模式的盛极一时，均极大透支了人身险行业发展潜力与规律。节节攀升的利润和资本的凶悍追逐，令规模至上的理论在这一时期达到顶峰，成为行业主流作业模式，甚至作为行业标杆的头部企业也未能幸免，以至如今的疮痍满地。
这就是2011年后，国内寿险业的发展背景。
从历年偿付能力报告等公开披露的数据统计显示，交银人寿也迅速实现了规模和利润的上升：
第五年即扭亏为盈，到2021年末已连续八年实现盈利且稳步增长，总资产近千亿，省级分支机构几乎遍布各主要经济省份，基本实现了从一张白纸到一家颇有业绩规模的中型寿险公司的跨越。
但相对上述总资产、保费、利润等结果性硬核数字业绩，作为保险行业专业观察者《今日保》更为看重涉及公司负债端发展、资产端运营等体现一家保险企业专业经营底蕴的系列过程性指标：
在负债端，继续率长期保持90%甚至95%以上的业务品质，银保、新个险渠道人均月产能均多年在行业中保持前列的稳定表现。
在资产端，据媒体统计，体现资产净值增长水平的综合投资收益率，近十年算数平均值达到6.5%以上水平，且在市场越差时越抗跌。如公认熊市的2015年、2018年，更有着惊艳表现，分别超过了16%和6%，今年一季度在行业投资整体再次遇到重大挑战时，其综合投资收益率（非年化）也达到0.78%，在75家寿险公司中居第八位，至2021年末，公司风险综合评级已连续22个季度保持为A。
加之交银人寿近年来对传统代理人运营流程再造的创新探索，改内勤与代理人的上下管理关系为左右协同关系；对银保渠道WP队伍专业工具的细化完善，打造基于风险提示的类买方投顾、基于风险规避的保险金及信托、基于法律规范的财税咨询等三个主要方向，推动卖产品向卖配置的转变；探索符合银行系公司特质的主动型资负双向联动管理体系……
以上种种也都体现了交银人寿另一个层面的“不一样”,既关注总量，更关注专业化经营的过程。长此以往，集中体现在其每亿元保费所产生的利润、人均产能等能够代表企业效率的指标方面，令之在同等规模保费方面，利润更高、效率更高。
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-Insurance Today-
尊重专业与规律
效率至上，敬畏风险，不要随波逐流
此番告别交银人寿，或许也是张宏良从寿险行业的一次告别。回看其职业经历，无论是在太保时期还是在交银人寿时期，效率至上、敬畏风险是一以贯之的经营脉络，在此基础之上，通过练内功、抓机遇实现了可持续发展。
在以往的采访中，《今日保》曾问及，作为一家拥有得天独厚渠道资源的银行系险企，如何抵住市场的诱惑和行业主流的裹挟，坚定的推进双增长的价值战略？是否会遇到不同的声音？是否会有阶段性规模的压力？
在张宏良眼中，这没什么太大的困惑，
“作为新兴的银行系险企，一开始就必须清醒地认识到走老路是没有本钱的，更是没有出路的。要实现高质量可持续发展，公司必须充分发挥大银保体制及客户积累的优势，尊重专业与规律，坚持效率至上、敬畏风险，努力锻造出属于自身的核心特色竞争力，才不会陷入大起大落的窠臼。”
“在战略实施上，我们不会为了一时的总量而牺牲对投入产出效率的追求，更不会让业务规模的扩大与公司风控体系的建设和完善相脱节。这一思路贯彻到了负债和资产两端，秉持稳健的长期经营风格成为了不二的选择”，从过去的11年战略推进历程中可以看到，张宏良始终强调的都是对专业经营的推崇和对风险的敬畏。
事实上，回溯中国寿险复业的40年间，纵看九十年代的高预定利率的“蒙眼狂奔”，本世纪初银行保险的“虚胖浮夸”，乃至2013年后资产驱动的“璀璨烟花”，几乎都走了同一条路，在规模至上的裹挟下走了一条先污染再治理的路。尤其是站在寿险经营的角度看，过于急功近利，着急做大，为了所谓当前看得见的价值、利润，置相关多方的利益、关切于不顾，发展方式是比较粗放的。
结果亦是看得见的，剔除头部企业可遇不可求的先发优势和独特机缘，又有多少随波逐流的追随者真正做出了价值。明明块头大了，但相当部分公司的经营战略中股东价值、客户价值、员工价值的摆布上严重失衡。
如今再看当前人身险行业的困境，固然有着之前数年的力竭透支，但这也是过去数十年弊端积累在大环境逆周期下的选择，这一天迟早都会到来。这也要求寿险企业必须突破过去的成功路径、成功思维，不然，就会陷入“成功的惯性陷阱”，不仅完成不了进化，还有可能成为温水煮青蛙。这一点也是当前改革困境的另一重写照。
“从长远看，保险业的发展一定会经历管理的粗放到精细，以及经营的同质到差异的双重演进。目前国内保险业在管理上已经历了一个从粗放到不断精细的过程，大家都投入了大量精力去改善，也取得了不错的成绩，出现了不少管理优秀的公司。
但是在经营上，从同质化到差异化的推进还没有取得实质性的进步。地域差异、客户差异、服务差异、供给差异等，都将影响到未来长期发展的核心。
特别是，当前的同质化还是一种比较低水平的同质化，未来的经营差异化还有很长的路要走，需要更多市场主体共同参与、共同努力、共同探索。”
简单概括，就是回归寿险的经营规律。如回归最基本的保险经营要素和发展规律，辅以回归最基础的管理之道和底层逻辑。这不仅是对不变的沉淀百年的寿险经营和企业管理规律的尊重，也体现了保险经营的特点，以确定性经营结果对冲股东、客户未来面对的不确定性暨不确定风险引发的财务责任缺口，而不是继续制造更多的不确定性，那将显然违背保险风险经营的本质。
3
-Insurance Today-
真正的转型首先是文化的转型
创新要与商业模式相结合
要警惕“伪创新”的顽疾
科技的时代，注定会是一个巨变的时代，一个对新技术憧憬的时代。
如同诸多传统行业，保险行业面对不可避免的第四次科技革命，加之大多数传统寿险公司处于业务开拓和利润增长的瓶颈时期，传统保险市场参与者们无一不在关注着这场由新技术带来的革新前奏，希望以科技投入、效率提升来绕开传统公司的困境，实现业务价值的增长。
于是乎，我们看到了科技创新潮席卷行业，从行业形象、盈利模式、流程效率，到前端核保购买、后端核赔理赔等用户体验的改造应用等各色项目林立，大有一股不谈科技创新即落伍的苍茫感。
但在线上化风行行业并辅以基本法改造等“抽薪”之策，乃至再度祭出脑袋不移就移位置人事任免等一串猛如虎的操作后，伴随大量资源的消耗，不得不面对一个更尴尬的局面：新的业态依然难以擎天，旧的格局却被冲得七零八落。
仔细回忆其间沟壑，这股创新之风似乎颇有些往昔的影子：
恰如昔日对保费规模般的追逐，简单迅猛有着足够的执行力，但难逃粗暴之嫌，力求快速见效，实乃往昔成功之惯性换了形式，依旧流于表面。
“真正的转型首先是文化的转型，做创新一定要从底层文化建设上入手，以是否创造出价值为标准，如果没有价值，就不算创新，企业一定注意防范没有实质性结果的伪创新，避免踏入‘伪创新陷阱’，此乃行业一大顽疾。不仅浪费了极大的资源，甚至会冲击原有业务格局”，张宏良认为，科技、互联网等技术固然加大了保险知识的普及教育，对寿险业的运营效率无论是产品细分、流程运转还是代理人队伍管理支持上都带来了一定的改善与提高，但在行业价值基础的长期重疾保障细分、复杂性年金规划、终身寿险等涉及客户基础资产配置、风险规划领域的建设上仍显不足，依旧无法在负债端实现真正的突破。
于是，自去年以来我们又看到了行业整齐划一的动作，重回传统时代纷纷琢磨高端代理人战术，并纷纷重启银保战略，消失数年的产品重出江湖救急。大有一股互联网创新之路已不通，重新来过的感觉，且经此一役，转型雪上加霜，方向依旧不明，行业显得越发焦虑，每况日下。
张宏良很早就提出，有效的创新必须与商业模式的完善相结合。这一点已经有头部企业做出探索，历经十几年打磨将寿险从单一的支付职能延伸为可覆盖消费者全生命周期的商业模式，对行业产生了深远的影响。但这种以其独创性引领时代的创新与转型，无疑有着极大的客观约束性和极高的行业壁垒，需要极强的资源调度能力，和可遇不可求的时代契机，甚至一定程度上他们有了改变外部约束条件的能力。
显然这是头部企业方可踏足的领域，对于大部分市场主体而言，回归专业主义的经营信仰，效率至上、敬畏风险，走上一条良性的可持续的路径方才是更好的选择。事实上，对于专业主义的推崇，亦是那位风头正劲的头部企业掌舵大佬极为推崇之事，他认为专业主义是工业文明最大的成果，专业代表效率——效率代表竞争力。如果不能坚持专业主义，一定会被市场的逻辑规律击穿。
专业主义也是张宏良一直以来反复提及的词语，“崇尚专业，崇尚内功的专业主义，将是更多中小险企走向良性生态的转型文化基础。”
张宏良始终认为，一个时代，有一个时代的机遇。经过四十年的高速发展后，中国人身险行业已经从遍地都是黄金的机会竞争转向了对专业能力的竞争，市场将被逐一整合，淘汰了那些没有竞争力的企业，单纯靠胆量和扩张已经无法解决未来的生存发展。
而所谓专业主义者就是基于对客观规律的理解和尊重，秉持匠人之心，追求行为和目标上长期的专注。但也必须认识到，专业主义者做的是很难也很漫长的事情，它需要耐得住短期看不到成果的寂寞。但难的事情与正确的事情，往往是一个基本事实的两面，二者不可分割。
这一点恰如中国人身险行业的转型，大道至简，还需回归对寿险经营和管理学的基本规律，建立良性的生态，真正的尊重平衡客户、员工和股东、公司的利益，明白变什么不变什么。如对保险本质的坚守，对文化流程制度组织管理的认知，对过去近十年遗失基本功的重视，对技术应用的选择......
只不过具体到每一家企业则是包罗万象、纷繁变化，需要在整体环境与企业个性之间做出适宜的战术选择。这取决于旨在打造一家怎样的企业，换言之这家企业要呈现出一种怎样的特质？
如果将这一话题再放大一些，深度转型中的中国人身险行业又要在社会大众中呈现怎样的特质？这两个问题，即这次转型之所以必须是一次文化转型的原点。粗放的老路已不通。
